从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标—下一个季度升为6级销售—他目前是8级。

“你升6级还缺什么？”

“还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。”2007年，海尔开始“再造1000天”，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。陈栋这样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。

海尔为何做出如此颠覆？从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡？这种颠覆会为海尔带来哪些影响？

员工是最大的边

互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。“倒三角”组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。

“这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的变化，抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。” 海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，“用户的声音能够第一时间传递到企业。”

组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么？然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。颠覆之后，自主经营体的负责人则以第一竞争力目标，获取一流的用户资源换取开发市场的资源，最后根据用户的需求倒逼研发、供应链、客户管理三大体系。

当这些任务层层分解到人之后，自组织各个环节为同一目标贡献价值。冰箱农村经营体负责人郝美霞感慨：“以前无论大小事，一天到晚都要找梁总(梁海山)，有时候一天就好几次，一层层解决落实。现在好了，无论供应链哪一个部分，直接找负责我项目的人就可以了。”

倒三角的三大保障

“倒三角”从管理学上来讲并非一个稳定的结构，特别是企业不断地持续发展，人与人之间、人与文化之间可能会产生新的壁垒导致失衡。在海尔，它的稳定具有三大保障：

避免“旧囊装新酒”，以全新流程确保倒三角成立。张瑞敏早已看到，未来几年，谁能引导用户需求，谁就能提升用户粘度。而用户需求是多种多样的，如何才能解决反应速度与营销碎片化之间的矛盾？首先要把企业流程倒过来思考，从用户端倒推到企业管理者，流程颠倒了，组织结构也要颠倒，那么就要打破三堵墙：企业与供应商之间的围墙、企业内部各部门以及人之间的围墙以及企业与用户之间的围墙。将ERP转换为CRM，把分段价值链转变为与客户对应的价值链整合共同体。

建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的，做什么是益，做什么是损，两者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现价值的温度计。

海尔执行副总裁喻子达形容道：“人单酬表有点类似包产到户，留够公司利润成本，挣够市场费用，自负盈亏，员工一目了然。”

在“人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对A、B类人、A、B类产品、A、B类客户、A、B类用户的经营状况。管理者最重要的职责是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO。在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。

设置资源倒逼法则。2009年，张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流，张瑞敏一提到海尔的“倒三角”结构，还没等图画完，郭士纳就兴奋起来：“我当年在IBM的时候就想搞这个，可惜后来没有搞，主要原因有两个：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢？ 第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时供上。”

谁来创新未来产品？在海尔创新体系中，各产品部只负责三年以内的产品，研发部来负责发现新市场机会。在互联网时代，不一定占有资源，只要通过整合开发就是资源。海尔建立一个开放性的、虚实网结合的创新平台。通过虚网创新平台挖掘客户需求，并将需求转化成模块，以模块化实现用户需求。无尾电视，就是海尔研发人员在网络上发现了这种客户需求，通过搜索发现美国麻省理工学院的无线电传输技术可以解决这一问题，立刻联系对方共同研发推出的全新产品。

“研发体系也是一个自主经营体，我们‘端到端’与‘倒逼体系’相结合，形成闭环倒逼，将创新逼出来。”喻子达解释道，“在这里面有两个博弈，第一是员工敢不敢提出倒逼的要求来。如果不敢提说明不行，如果不满意的话，马上倒逼回来，敢提出来，敢不敢要；第二个就是领导敢不敢给你。当然，在研发全新的产品之中我们也有考核，即一次不成功就记一个黑点，当你被记了黑点之后，你就失去了提要求的资格。”