定制商品进军平板电脑、发布五年战略规划、与海尔签订500亿家电业最大合作项目……近日，国美电器的一系列动作令人有些眼花缭乱。
就在外界认为国美已从创始人危机的阵痛中走出来时，6月28日，国美电器发布公告称，随着国美电器度过危机，董事会6月27日接受国美电器主席兼总裁陈晓辞任总裁一职，由执行董事兼执行副总裁王俊洲接任。陈晓仍担任国美电器主席兼非执行董事，但未来工作将更偏重企业战略的策划及执行效果的评估。
一石激起千层浪，有人疑问，让黄光裕提拔上来的王俊洲出任总裁是否是其变相的“代理人”？然而更多的人认为，在今年5月年度股东大会上，王俊洲对于贝恩投资续任非执行董事上投了赞成票，而这与国美多数大股东的意见相同。让其出任总裁是国美的管理脉络进一步明晰化，恰是“去黄光裕化”的表现。
郎咸平曾评价过去的国美模式为“具有‘国美特色’的资本运作模式。即占取供货商资金的类金融运作、上市融资及电器零售与地产投资相结合三部曲模式。”
确实，曾经的国美电器壮大可以归结为这种类金融模式吸取资金通过资本运作，兼并收购同行来获取强大的现金流。然而在国美渡过危机之后的今天，新的商业模式转型，陈晓能否打造一个“陈晓式国美”，并继续领跑？
向市场做一个交代
从去年的精细化运营到引进贝恩资本，国美经过了一年的调整期，终于开始大刀阔斧的改革转型。
新的人事任命，是管理层架构的优化和调整。陈晓说这样的调整包含两个原因：“从国美现阶段的运营来说，目前新的5年战略规划确立，战略清晰，而落实每步战略的到位，就要把责任分离出来。保持战略的清晰和持续，同时还要能够逐步的去推动和实施，这要求我和王俊洲分别来负这个责任，我还会承担对整个实施的评估；另外一个是国美要向市场做一个交代，我们要向市场传达国美的经营已经在一个很稳定的过程里，所以各项分工更加细化，董事会的构成也是一个稳定的结构。”
按照陈晓的计划，到2014年，国美计划有效门店数达到2000家；实现1800亿元的销售规模；定制产品销售额占比达到25%，单店年持续增长5%；3C和生活电器销售占比提升到50%以上；电子商务实现150亿元规模，占网购市场的15%。
“从总体规模来讲，我们还是最大的企业。但这个大如何真正形成深刻的影响力？使我们能形成对消费者消费行为的引导，在产业链上可以使快速的技术变革进行产品的升级换代与消费者紧密结合。这是我们这一年思索最多的。”而这种思索，国美在世博会的定制商品算是小试牛刀。
国美是世博会的特许家电授权经营商，其向制造商定制的多个品牌的商品到目前为止销售额达30多亿，占同期家电整体销售额的30%，成为增长最快的家电品类。
通过定制商品在制造业领域调整商品结构，陈晓的打算是国美与生产商按照消费需求共同承担生产、销售活动，并且通过对上游供应链整合，降低购买成本以及制造商、渠道商的生产、销售成本。
由零售商转为“零售制造商”，是否是国美向制造业领域的转型切入？
国泰君安家电行业分析师方馨认为，“定制商品”不能简单的说是零售商进入制造业。零售商整合上游厂商定制产品的现象在国外较为普遍。如超市沃尔玛、乐购、易初莲花等超市在各类商品中都有自有品牌商品，这些品牌商品较同类其他品牌商品具有低价、包装简单等特点，而其利润率远高于同类的其他品牌商品。
转型的必要一步
在国美未来的五年战略中，要实现从卖场经营到商品经营的转型。这实际上是国美从零售商到流通商的转变，即从商超的大小店铺经营到涵盖商品从生产领域、向消费领域转移的过程。
“卖场式经营会有一个奇怪的现象，即可能一台抽油烟机比一台冰箱还贵。这让人从它的技术含量到原材料的绝对值评估很难理解是为什么。”陈晓把它解释为由于卖场经营占主导地位，整个流通环节效率低下，价值链不合理而造成“商品价值的扭曲现象”。
之所以同样的商品国外出售的价格要比国内高很多，这是由中国整个供应链是零散的、杂乱无章、效率低下而决定的。陈晓认为，“如果国美能够作为流通商、一个流通的平台就可以改变这种扭曲，最终实现消费规模的提升。”
往上有制造和供应，往下还有社会服务，通过对商品流通领域的整个价值链的再造，使上下游能够联动并提高效率，即企业能够从市场的信息把握，到变成产品，最后是流通环节里每一步的优化，形成一种节约化、规模化。这是陈晓描绘中的未来三五年后的国美。
