【壳牌的官僚体系曾让它错失了很多机遇，如今它期待在中国的复兴】

　　看我们拿出录音笔，壳牌中国集团主席林浩光说：“不急不急，你们爬山吗?我常说不接受不爬山朋友的采访。”

　　这当然是个玩笑，不过，林浩光对爬山的热爱是真实的，关于他的故事，总以这种运动开头。最近一次是在泰山，午夜12点出发，爬到山顶上再走下来;更早一点的经历是花一整天穿越小五台山，花几天时间穿越四姑娘山和贡嘎雪山。

　　这是马来西亚人林浩光亲近中国的最好方式，他不习惯将所谓的大道理赋予一项爱好，不过当他翻越一座座山峰，眼前的中国就变得越来越清晰。

　　林浩光在中国的五年，就是壳牌本土化提速的五年。“壳牌在中国有一万五千个销售人员，都是在本地招聘的，中国区98%以上员工都是中国人。”他说，“可如果仅从这个角度上来探讨本土化，非常肤浅。本土化是技术、管理、文化的全面嵌入。”

　　壳牌对中国的再认识，与其全球战略调整同步。

　　实际上，自1907年壳牌运输与荷兰皇家石油公司合并之后到2005年近百年间，荷兰皇家壳牌集团并不代表法律上的实体，荷兰皇家石油和壳牌都有独立身份，海外资产分给两个下属公司，一个负责生产和炼油，另一个负责运输和储存;两个董事会并存，高级经理人交叉任职。这种架构下，壳牌相对保守，官僚体系复杂。一个常为人引用的例子是壳牌中国有一个“国家协调小组”，由其在华各业务板块负责人组成，而除了一位话语权很弱的中国人，都是外籍高管。“过去壳牌在中国有太多老板了。”一位熟悉壳牌的人士说。一种近似玩笑的说法是，早期壳牌在本土化取得的最大的成就，是听取中国员工的建议，确定“壳”的读音是“qiao”而非“ke”。

　　没有哪种资源比石油更能对国家命运、国际关系和全球贸易产生如此重大的影响，任何国家对石油业开放都小心翼翼，尤其中国，这个市场上的玩家需要娴熟的本土化技巧。

　　2005年之前，壳牌在中国并非毫无斩获：2000年壳牌与中海油以对等股份，在广东惠州大亚湾合资成立中海壳牌石油化工有限公司，投资约40亿美元，为迄今最大合资项目。然而它并未把握住优势。4年后，中海油决定在惠州建设1200万吨炼油项目，壳牌一直寻求进入炼化领域，当时中海油也力邀壳牌参加，如此占尽天时地利人和的项目，最终却以中海油独资收场。

　　“原因有很多，其中之一是壳牌的决策链条过于繁琐。”前述人士说，“另外，过去他们习惯在办公室里等待中方的拜访者。”如果它的合作对象是已习惯了夹缝中生存的中国民营企业，这并无大碍，但面对央企，两种文化的碰撞可想而知。

　　在“西气东输”、“东海天然气”两个特大项目上，壳牌还因商业原因留下了遗憾。

　　2004年，壳牌爆出虚报储量丑闻，对其声誉至深打击，“双董事会制”就此瓦解，2005年7月，两个董事会合并，两个月后，林浩光来中国就职，他是纯正的“壳牌人”，却也理解在中国经商所必需的灵活。

　　两年内，林浩光几乎跑遍了中国每个省市，拜会客户、合作伙伴、地方政府。对“中国速度”，他深有感悟。

　　“在中国做事要保持逆水行舟的心态，不进则退，有时觉得不管我有多快，中方的要求总比我更快。如果本来打电话就能解决的事，见面谈了几次都谈不拢，再安排几个老外下星期见面，等我们都安排好了，第三次世界大战都打完了。你拖拖拉拉的，人家还和你玩什么?”

　　成功的外企职业经理人要擅于在总部与中国区之间穿针引线，才能获得总部迅速决策的支持。他秉持的一个方法是“No Suprise”，不让总部做措手不及的决定。“要让总部了解你推动的方向，沟通不是一次性的，之前要做大量铺垫。不能让总部从报纸上知道你在做某件事，也不要三更半夜突然打电话说，今天有这个事情你们同意好不好。”他说，“没有铺垫，总部可能会问你许多基本性的问题，问到第100个问题的时候，机会已经没有了，但如果‘No Surprise’，问你两三个大问题，就能决定做或者不做。”

　　“关系”，是所有在华外企都为之迷茫的一道难题。林浩光认为，关系并不单纯是友谊或利益，良好关系的基础建立在双方需求的共同点上。他认为中国在能源方面有三大需求，一是能源供应安全，二是环保，三是技术。“这三大块是不同时期有不同重点，壳牌不管做什么都是从这三个方面推动。”

　　在与中石油合作的长北天然气项目中，壳牌所提供的技术能够将蕴藏在仅有头发丝千分之一粗细的岩石缝隙中的天然气采出来。它还向中国先后转让了19个清洁煤气化技术许可。在天然气、页岩气、煤层气、煤液化等中国政府最感兴趣的新领域，壳牌均积极介入。对中方来说，这种技术自然是最好的礼物。

　　他倾注精力最多的是本土化人才培养，这并非仅在办公区多安排几个中国面孔这么简单，而是栽培本土人才，让其能够跟外籍员工竞争同样的职位，拥有同样甚至更好的职业空间。如今，壳牌中国高层已有大批中国面孔，连“国家协调小组”中大陆籍员工也已超过半数。“我的理念很简单，五年来没变过。就这四个字。”他指着墙上“创业树人”的字说，“只创业不树人，创业不会快。单单塑人，赚不到钱，也挺假的”。

　　他相信每一个员工都足够聪明，“创业塑人”的核心是让员工做自己的老板，他常告诉员工：本土化不只是我的事，也是你的事。

　　盘点五年来壳牌中国集团的成绩单，不乏亮点。在进入中国的国际油企中，它已拥有最完整的产业链。

　　目前位于陕西与内蒙之间的长北气田已进入商业化开发阶段，开发成本约6亿美元，是迄今为止外资公司在中国陆上天然气开采领域中最大的一笔投资。

　　2006年3月，壳牌收购美国著名化工企业科氏的中国子公司，成为中国改性沥青行业老大。同年另一笔交易是收购了统一石化，有人说这让壳牌在中国润滑油市场的扩张速度至少加快了五年。

　　继与中石化在江苏合资建设500座加油站的网络后，它2009年与中国第四大油企延长石油集团公布了在陕西省建设和运营约100座加油站的计划。

　　这并非林一人之功绩，壳牌对中国的关注与日俱增，从2009年开始已将之作为全球采购重点之一。即使集团在金融危机中收缩投资时，中国区依然是例外。不过，注重实效的林浩光显然是将集团全球战略与在中国本土战略连接起来的最佳人选。

　　“本土化是一个很自然的事情，没有什么奥妙。就是干，真的干，365天每一天都为之大力推动，不能够停下去。我们这里坐而论道，理论再完备业务也体现不出来。”他认为最好的本土化没有一致标准，但最糟糕的显而易见。那就是，“大家变成土皇帝，眼睛盯住小单的生意，业绩短期挺好，可格局打不开。”