一直待在工厂里头的郭台铭，原本对于互联网经济，不是那么了解。但在投资阿里巴巴后，郭开始意识到电子商务的巨大潜力。
鸿海旗下的飞虎乐购已在今年8月1日正式上线，负责人是曾经担任微软与思科中国区总裁的杜家滨。杜家滨在2006年离开思科后，在台湾主导成立诚实科技，积极投入智能手机制造，并且获得郭台铭大手笔投资。直到2009年，诚实科技发展不如预期，并入富士康国际(FIH)后，杜家滨才转战飞虎乐购。
郭台铭对于B2C电子商务曾经比喻说：网络就像是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼；如果不是老虎而是老鼠，装上翅膀最后只不过会变成蝙蝠。
飞虎乐购网站上线以来，每月销售额已经超过2000万人民币，并达到两位数的增长，成绩不俗。
然而，目前飞虎的营收大半来自集团员工。比起京东商城、当当网等国内一线电子商务网站，飞虎还没有走进一般大众市场，尤其是知名度很低，如果没有更大力度的品牌营销计划，短时间内要窜红，绝非易事。
目前飞虎已经有700名员工，其中客服人员占大多数，并且在北京、上海自建大型发货仓库，最大面积预料可扩充至3万平方米。在杜家滨积极要求下，飞虎已经能够在一二线城市，达到二十四小时内取货目标。
杜家滨认为，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是鸿海一手生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同行相比会有更大优势。
事实的确如此，现在的鸿海，从不起眼的计算机机壳、连接器、电路板、准系统，直到智能手机、数码相机、笔记本计算机、网络通讯产品、液晶面板与电视、游戏机、半导体设备、LED等，完整串起了整个高科技产业链。其生产的数千种零组件，横跨十多个高科技领域，确实可以打造出世界上最大的维修中心。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会比一般市场价格低40%至50%，对终端消费者来说颇具吸引力。
举例来说，如果一个计算机机壳在北京中关村售价100元人民币，鸿海出厂价可能只要30元，而在鸿海渠道里可以卖到60元。不仅消费者少花40元，鸿海更可以赚到30元的超高利润。
如此，鸿海自建零售渠道的优势立刻显现：其代工毛利率不到10%，但相同的产品经过自有渠道销售后，利润率却能高达100%。
因为有富士康庞大的制造体系做后援，飞虎乐购在经营策略方面将更具灵活性。据透露，飞虎已经与鸿海旗下的富士康国际(FIH)洽谈合作，将量身订制手机，有可能以“Foxconn”或“efeihu”的品牌在飞虎网站上贩卖。
不过，杜家滨在飞虎内部强调，飞虎在价格上最有优势，但打价格战却是最没有乐趣的。他的目标是，飞虎要能够重新颠覆电子商务市场，做到后发先至。然而，中国网购市场发展十年之久，游戏规则大致已定，但飞虎仍在一边做、一边学、一边修正，未来显然还需要再缴不少学费。
学费
在过去10年里，因为投资赛博，郭台铭应是取得了一定的渠道运营经验，但可惜的是，这些经验大多是失败的教训。
赛博由台湾人张瑞麟在1999年创立，2000年12月在上海成立了第一家赛博数码广场。郭台铭在2001年通过收购控股赛博。一开始，郭台铭对于赛博的开店速度非常不满意。他当时就对赛博经营团队说，如果是资金不够，我给你2000万美元怎么样？如果是人才不足，我给你200位优秀幕僚如何？
好比成吉思汗横扫千军，在各个产业攻无不克，郭台铭却在陌生的渠道行业踢到铁板。在他号令下，原本只有30家店的赛博，在2003年全力冲刺，宣示要在2年内开出500家店，直接与国美、苏宁对决。
2003年，赛博顺利开了十几家门店，最多时达到53家店，其版图甚至扩张到类似辽宁丹东这样的地区。但因为三四线城市的消费力不如预期，赛博遭到严重挫败，大亏近亿元人民币。2004年起，赛博不得不忍痛关掉20多家分店，到了2007年才开始转亏为盈。
赛博目前保有34家门店，等于回到十年前的原点，去年营业额约5亿元，获利约1亿元。这对今年将达6000亿元人民币营收的鸿海集团来说，是个极小的事业体，但由于郭台铭非常看重渠道，因此象征的意义却很大。
回顾过去，赛博在10年前，原本就已与国美、苏宁站上同一起跑线。但10年过去了，赛博可说是丧失了最佳的成长时机。
针对二三级城市市场，鸿海内部早年曾经有高管建议，可以采取与各省、各县市中小型渠道商合作的模式，以此快速建成庞大的营销网络，并且整合成一个品牌，可进一步谋求上市。这种从乡村包围城市的做法，很可能给国美、苏宁造成威胁，但郭台铭当时却没有听进去。
在郭台铭将渠道视作发展大业、重新挥旗整顿下，赛博现在已在全国20个城市拥有34家分店，预计从明年起每年要有10家新店开幕，并计划在2013年挂牌上市。
然而，一个最大的挑战是，现在赛博要在各大城市增加门店，其租金成本与10年前可说是天差地别。尤其赛博现在要做4万平方米以上的大店，比起过去的15000平方米规模来说，可说是完全转型，向“IT百货”的新型态发展。赛博内部预期，在明年第一波的太原、昆明、吉林等大店开幕后，营业额可望缓步增长。
在郭台铭督军下，张瑞麟同时还负责“台北秋叶原”项目。这是郭台铭承诺对台投资中极少数已经正式上路的(详情请于Gemag.com.cn查阅《大话王郭台铭》一文)，其余他向马英九政府承诺的支票，包括环保科技城、高雄软件园区、台北大型研发中心等，进度都不如预期。
郭台铭称将为该项目在3年内投入38亿新台币，打造12层楼的多功能复合性信息产业中心。除了规划3C商场外，还有会展空间、电玩专区等多元设施，其中最引起公众青睐的，是鸿海将设立育成中心，协助青年创业。
这一想法，是郭台铭从其投资的李开复的创新工场项目上得到的启发，在台北秋叶原项目上，他也试图复制创新工场的“孵化育成”概念。按照这一作法，在基本的育成体系外，鸿海还将提供财务、IT、HR等多元资源来协助年轻创业者成功。
一般来说，如果四大渠道能够共同采购，就会很有议价空间，使用同一个物流体系，就能节省成本，但至今还没有看到几个渠道间的携手合作。
“郭的角色，比较像是创投。”台湾渠道商联强国际总经理杜书全对《环球企业家》分析说。
胡国辉过去在苹果，是正规军路数，张瑞麟则是打街头巷战出身，杜家滨外企资历深厚，但也是首次接触3C零售业，三个领军作战的人，风格迥异。他们唯一的交集点，是有同一个老板。
鸿海进军渠道方式多多，郭台铭在金钱上也很大力支持，但这种多路进击的方式，火力显然不够集中。“零售业不是一声令下就可以有成果的事业，里面有太多人的问题需要解决。”一位台湾资深渠道商总经理认为，零售渠道是最复杂的领域，科技代工业可以规格化大量制造，但是任何人、任何公司都无法一手控制渠道。
现在各个渠道的负责人心中不能说的秘密是，希望郭台铭不要跳下来管太多，不要参与太多具体决策。因为渠道的经营，完全不是鸿海擅长的。店面的背后，需要物流、车辆、库存、财务，样样都是繁琐细节，也都是鸿海没有深度参与过的。
这不是郭台铭的习惯打法。在过去，郭台铭每购并一个新的制造企业，往往能在数个月之内，就达到高整合标准，这在高科技行业中，已属难得。甚至在购并芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合。郭擅于通过收购整合，在短时间内占据该领域的领先位置。比如鸿海在2003年买下芬兰艺模及摩托罗拉厂房，拿下诺基亚及摩托罗拉订单；2004年买下国碁电子，得到通讯模块的技术，打进笔记本计算机供应链；2005年买奇美通讯，得到手机研发能力；2006年购并普立尔，补足光学组件的技术，并成为世界第一的数码相机代工厂；2007年入主建汉，巩固了思科大订单，在网络通讯设备领域再下一城；2009年购并奇美电子，一下子在液晶面板产业跃居全球第三的地位。
每一次，郭台铭的大手笔都像是在赌局中投以重注。“每次赌赢，鸿海都更上一层楼。”一位台湾高科技同业总经理观察指出。但只有在零售渠道领域，郭台铭尚无胜绩，或许现在郭最需要做的事情是，承认自己的确不懂渠道。
