“用权威解决问题早就过时了。”黄若认为处理冲突的最好方式就是融入其中，因此他常和儿子打作一团。

　　大儿子阅读积极性高，小儿子对电脑感兴趣，于是，身为父亲的当当网首席运营官黄若派老大在当当网写书评，老二去中关村打工。12岁的小儿子开始学会每天坐地铁，因为“出租车费就要60元，打一天工才挣50元。”

　　从不说教的黄若认为自己没有权力下达命令。为了避免给孩子造成太多的挫折感，他不喜欢直接否定对方。这一点，黄若对员工同样执行。有权力，但不强调权威，黄若更多藉以这种影响力和领导力同孩子、员工有效沟通。“世界因为丰富多彩，才有那么多灿烂。”他说，或许是基于此，自己时常收到来自家庭和工作各方的惊喜。

　　管理即疏导　咬文嚼字发邮件

　　拥有超过20余载的商业、零售业从业经验，从易初莲花到万客隆、家世界，再到淘宝、当当网，每次变化的动向，黄若都会讲给儿子们听。满世界到处跑，每换到一个地方，黄若一定会带上家庭一起迁徙。

　　随时把自己的事情告诉儿子，儿子也会随时把很多东西告诉黄若。“我今天输球了。”儿子常给黄若发这样的短信。对于尚处在青春期的孩子来说，这不太容易，黄若特别珍惜，哪怕对方带有一种情绪。

　　事实上，黄若潜心专注沟通技巧，同样乐于倾听员工的想法。接受记者采访的当天正值情人节，中午，他给所有员工发了一个邮件，题为《真爱无价》。

　　黄若在邮件中写到：今天是2月14日，每个人对2月14日有不同的理解，也有不同的安排，我想告诉各位的是，你们如果今天要早一点走的话，请自便，不要因为受工作时限的要求，耽误了一年一度的约会，这是我应该做的。至于你是愿意四点走、五点走，或者有些人认为最讨厌情人节那是你的事，有些人觉得情人节我就要跟什么样的人来过，那也是你的事。

　　邮件中，黄若尽量避免“情人节”三个字，因为他知道，有人对情人节是反感的，认为中国人不应该过情人节。黄若坦陈，自己确实经过了反复斟酌，用怎样的方式沟通令员工感到舒适。同为管理者和父亲，他认为根本的一点是，当处在一个可以发号施令的位置时，千万不要自以为是，千万不要认为自己的判断是最准确的。

　　管理者不是独裁者。他把管理更多意义上定义为：管理是一个疏导的工作。“好比一条河，河水在流淌，到这边有东西堵住了。作为管理者，要有方法去疏导，让水继续往前流。我们有不少的管理者有点自视过高，认为我之所以成为你的上司是因为我的能力比你强。其实不然。你成为上司，可能因你掌握的资信比别人多，仅此而已。”

　　权威不是工具　我只追求80%的正确率

　　黄若上初中时，曾很喜欢收集小人书。但妈妈当时说：你不要买。我跟你一样年龄时也买，过了两年全扔掉了。当年的记忆言犹在耳，如今成为父亲的黄若回忆：在当时的阶段对小人书有兴趣是必然的，不应该阻止。如果去阻止，孩子未必服气，甚至可能失去人生该阶段本应有的一种宝贵经历。

　　所以，放弃权威放弃命令，作为管理者也如是。“并非一个人之是非，就是天下之是非。”他认为，一个领导者最容易有的是权威，但最不应该运用的也恰恰是权威。

　　公司三月份要去厦门招商，也要去广东招商，开会讨论时员工争论得厉害，有人说不能在两地招商，有人说可以。黄若并不拍板下定论，他仅仅告诉员工，在两地同时招商会有什么结果，工作量大家能不能承受。如果没问题，那三月份就两边同时去运作。

　　黄若认为，管理最难的是当下属来提问的时候，是要一个仲裁、方向或者方案，而作为管理者，要在短时间内做出判断，不可能说100%对。他永远在追求80%的正确率。他说，这样就是一个不错的管理者。

　　放任和允许孩子和员工们有不同意见和做法，黄若的管理背离常规，不拘一格，其“甩手政策”的容纳度极高。

　　大小儿子之间发生纠纷时，黄若甚至选择加入。如果两个小孩在打，他也参与进去打。冲突时，作为父亲的他难以判断谁对谁错，于是将双角争斗升级为三角争斗，这是他能想到的惟一方法。“比如我踩你一下，可能是无意的，你就揍我一下。这到底是谁对？”黄若笑谈，“这太正常，我加入也踩他一下。”

　　“我希望这个高速公路上是双车道，两部车子都能跑，如果到最后只剩下一条道，只能走一部车，那我宁可做一个好父亲，也不愿意做一个好领导。”同天下父亲一样，黄若也希望做一个好父亲。但是否好，存在多重标准，在他的概念里，自己说了不算。

　　采访过程中，黄若一直在强调“责任”二字。每个人无论怎样定位，不管扮演什么角色，都有一份责任，要考虑的首先也应当是责任。他说：好领导，员工说好，不算数，离开以后，人们还觉得那个老兄不错，这才算数。同样的，好爸爸，孩子说好，也不算数，他要跟同龄人相比之下，觉得跟父亲可能更能沟通，这才算数。黄若认为，人们没有权利去要求别人做什么，尽到自己的责任就好。

　　基于强烈的责任烙印，管理团队时，黄若坚持三个原则：其一，认真、高效，这始终是他工作的一个主线条；其二，容纳度极高，但眼里不能容沙子；其三，宏观把控能力要强。他日夜操持当当网运营的大盘子，不仅得焦虑当月销售业绩、季度销售业绩等，还需备战更久远后或许会出现的状况。

　　试误有成本也有底线　买冒牌货教子辨真假

　　做孩子的朋友，或者最多是一个导师，在黄若身上，找不到中国传统的所谓家长的概念。“我跟孩子是朋友关系，我最多说，我比你年长，有一些经历我知道，我有义务告诉你，但你没有义务接受。”

　　让孩子自然成长，是黄若的育儿真经，允许犯错，允许保留不同意见。“孩子在这个阶段必然会犯这个阶段的错误，也必然有这个阶段的幼稚。不能因为我是过来人就用权威去命令他。”黄若认为，阻止或命令反而是一种误导。

　　已经有了一双科比篮球鞋的大儿子，最近又看中了一款新科比鞋，淘宝上有同款鞋卖220元钱，儿子心动了。黄若告诉儿子，那是假的。儿子说不是，上面写着100%是真的如何如何。黄若摆出道理，说这样，我告诉你一个最基本的概念，这双鞋正常情况下大概是1000元钱，从工厂出来卖家最低可以拿到4折，哪怕一分钱不挣，也要400元钱，低于此的价格是不存在的。儿子不相信，黄若只好说，OK，我们试一下你来买，再评判对不对。儿子买到新鞋以后，没穿多长时间胶就脱了，自己意识到了对错。

　　在黄若看来，这200多花得值，儿子知道和记住怎么去判断真假了。他说：“若是一定要告诉孩子那鞋是假的，不让买，孩子到最后还是没有概念。花这200多元钱，让孩子明白一个道理，远远胜过任何其他一种方法。”

　　小儿子五六岁时，黄若有一次花大精力、高价钱购得一对漂亮的古瓷瓶。他将花瓶摆在桌上，小儿子看到花瓶很好玩，就拿了一个玩具榔头把花瓶砸碎了。黄若泰然处之，认为“很正常”。他反思：该年龄段的孩子，没办法判断花瓶的价值，只认为这也是个新玩具。花瓶碎了，实际上不是孩子的错，是大人的错。大人赋予了花瓶高价，但作为孩子，不可能有类似价值观。家里有小孩，大人就不应把东西放在小孩可以碰到的地方。

　　试误有成本，同时黄若认为也一定有着特定的底线，他判定的最基本点容不得触碰。曾经在某一西餐厅吃饭时，喝咖啡的小勺漂亮精美，引来大家赞叹。等回到家晚上八点多了，孩子从口袋里掏出一个小勺，说爸爸你看，特有成就感那种。然后黄若就比较严肃，问：对吗？孩子低着头。黄若说，那如果不对，我们给还回去。“其实小孩子很聪明，他会明白这事不能做。不是说他做什么事情我基本上都认同的。”

　　对于员工，黄若容不得的沙子自然不是指迟到、早退等，而是诸如收受商业贿赂等原则性问题。

　　黄若相信，一个人成为父亲的时候，所表现的东西会更天然。他相信本色人生，他也明白，一些人作为商务上的管理者，戴上了面罩，也许是迫于环境所需。“做父亲没有这么多的顾忌了”，他秉承将这种本色在公司治理中运筹帷幄的理念。