这段时间，印度塔塔集团（Tata）旗下的Nano轿车一直过得比较艰难—这款车是塔塔集团主攻低端市场的最新款轿车，被冠以全球最便宜的汽车称号（2500美元）。去年11月份，虽然印度汽车总销量增长超过了22%，然而塔塔集团只售出509辆Nano轿车，远低于此前7月份9000辆的销量，这个消息被人们当作头条新闻从纽约到悉尼炒得火热。

让Nano轿车表现不佳的原因是什么？生产延误、车辆着火事件、该车被贴上“廉价”标签。但真正导致汽车销量不佳的原因和汽车本身并没有关系，而是市场对该车的炒作束缚了塔塔集团的手脚。

在产品投放市场之前设定一个产品表现预期，这会限制企业在产品发布之后完善商业模式的能力。然而，这种事后灵活应变性对于新兴市场的创新和产品战略而言，又是必不可少的。能把像Nano这样的产品引进市场本身就是一个很成功的例子。首先，你必须设想人们真正需要怎样的东西（事实上这隐含了三个步骤—找出人们需要的东西；查明究竟是谁希望拥有它们；之后进一步研究细节，在怎样的情况下人们会使用该产品）。你还必须制定一个产品策略，让该产品既显得可靠，同时又符合目标人群愿意接受的价格。之后你便需要一个传播策略，清晰地、有针对性地传达品牌产品的价值主张，和其他竞争产品形成差异性。

而塔塔集团在上述每个步骤上都出了差错，这已是公开的事实了。

是否有人不知道塔塔集团之前推出Nano轿车时，曾扬言自己是为了给印度提供一款安全、普通人负担得起的交通工具，让人们不会看到那么多驾驶摩托车颠簸在路上的背影。还有该轿车广为人知的宣传内容：1万卢比（由于汇率浮动，相当于2000~2500美元）。塔塔集团执行官在去年10月对哈佛大学的听众讲起Nano，他使用的称呼是“汽车世界的流行明星”。

但是，之后这个“流行明星”醒悟过来：名气也是变化无常的。一方面，前期的炒作刺激了早期的客户需求；而另一方面，早期的这些巨大需求要求该企业必须从一开始就对该款汽车进行大规模生产—这是由公共舆论证实的，塔塔集团因此购买了西孟加拉邦的一块土地建设新工厂。但随后前10万辆汽车的生产日期却推迟了18个月。

结果是，这款汽车的售价并不是真的只有1万卢比。事实上，据《纽约时报》报道，一辆配置比较好的Nano售价只比一辆铃木奥拓（Suzuki Alto）低800美元，而后者相比之下拥有“更大的发动机、更多的存储空间”。之后，有许多Nano轿车车身发生自燃，这都大大影响到Nano的声誉。尤为讽刺的是，该款车之前一直鼓吹的正是自己的“安全性”。

而且，根据报道，该款汽车似乎也没能在预期的目标市场中流行起来。购买该款汽车的并不是摩托车一族，而是那些寻找乐趣的人，他们希望再买一辆时尚的车来消遣。

因此，这是一辆事实上并不便宜的廉价车，一辆安全性遭质疑的“安全车”，另外，这辆车针对较穷的人，然而那些穷人并不买它。这听起来似乎很失败。

然而，事实上，像Nano轿车这样的产品策略是实现突破性创新的一个过程。企业调整产品价格、安排生产进度、制定营销计划等，这些都不是什么新闻。但事实上，我认为只有一位企业CEO预先公布了一项产品创新计划并将它付诸实践，这就是史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。而大多数成功的商业案例，企业前期的市场需求调查、产品设计和再设计、分销战略都是谨慎、缓慢而不张扬的。

这样的假设自然也有一定的风险，但假设塔塔集团之前先进行小规模的市场投放，譬如在一些小城市先测试，像是西孟加拉邦或是兰契，将所有的战略进行调试，从工程、定价、融资和营销策略各方面都进行完善，找到一个适合目标客户的最佳方案。之后，在一夜之间公之于众，那可能是另一番发展前景。