伴随着中国经济的快速成长，越来越多的区域型企业将业务从区域延伸至全国，从地方型企业成长为全国知名企业，甚至成为全球国际化企业。在这一过程中，企业会面临着诸多的障碍：战略发展方式与目标选择、企业管控模式变革、业务扩张方式选择、区域品牌如何成长为全国品牌、快速扩张过程中人才队伍等。从某种程度上来说，区域型企业的全国化是企业整体的全国化：企业愿景的全国化、业务的全国化、企业品牌的全国化、人才队伍的全国化……从这个意义上来看，区域型企业的全国化是一个系统的工程，笔者以一个案例，对区域型企业如何解决全国化过程中的障碍进行分析，并提出相应的解决思路。

［案例］：A企业是国内集科研、试验、勘测、设计、咨询为一体的大型工程咨询企业和交通科研实体。近年来，伴随着中国公路建设投资的快速增长，企业获得了快速的发展，企业规模达到1000余人，下辖近数十家分支机构和控股公司，年销售额约几亿元，在交通设计、路面技术服务方面具备了一定的技术能力和人才储备。企业改制后，员工持有公司全部的股份激发了员工的工作积极性，同时，建立了内部项目核算和管理制度，增强了员工的市场和成本意识，与地方交通厅和业主长期良好的关系也保障了企业业绩的稳定增长。

在取得一系列成绩的同时，企业依然面临着诸多的问题：第一、根据“成为国内领先工程咨询公司”的远景目标，企业之前制定了3年的战略目标，从目前的战略目标实施现状来看，距离预期的战略目标还有较大的差距，且高层、中层和员工对于战略目标和如何实现战略目标存在着不同的看法，其中突出的问题表现在对先做强还是先做大的矛盾；第二、按照与企业主营业务的相关程度，企业将现有子公司划分为操作、战略和财务子公司进行管理，但目前还缺少一套系统的管控模式，主要是依靠执行董事和董事会对子公司进行管理，子公司的管理缺少管控主线和接口部门。同时，企业同类资源没有得到统一有效的整合，同类业务部门和子公司之间存在同业竞争，没有形成业务的统一协调机制和资源共享机制，这限制了企业资源的效率。第三、A企业的区域性品牌问题，由于体制和历史的原因，A企业的品牌带有较为浓厚的地方色彩，在早期公司开拓省内业务方面，起到了较好的积极作用，在整个行业内也建立了一定的品牌和口碑效应。而当公司开始拓展省外市场时，由于各地方市场对本地企业的保护，带有地方色彩的A企业品牌就成为其市场拓展的障碍。于是，A企业注册了新公司，新的品牌摆脱了浓厚的地方品牌色彩，但是又产生了新的问题--品牌知名度和认可度低。第四、针对逐步饱和的省内业务市场，企业提出开拓全国市场的目标，开始在各地设立办事处和分支机构，对于有较强关系依赖的工程咨询市场，效果并不明显，如何有效地开拓省外市场成为A企业发展的重要问题。第五、A企业目前以公路为主营业务，基础设施行业投资的迅速增长增强了其进入其他业务领域的信心，但全国化和新业务的扩张增加了人才招聘的难度，如何吸引和保留高水平和高素质的人才成为A企业面临的新难题，与此同时，与同类企业相比，A企业员工的工作负荷较大，员工流失问题开始凸现……

案例分析：

从战略层面上来看，A企业所面临的诸多问题中核心的问题是战略发展路径的不明晰。从A企业战略愿景来看，其确立了全国化的战略愿景，对3年内要完成的战略目标也在省内外业务领域内进行了分解，也就是说A企业的战略愿景和目标已经全国化。但对于如何实现这些战略目标，企业内没有形成统一的意见，战略路径还不甚明确。主要体现在：业务组合方面，发展公路单一业务还是多元化进入铁路、轨道、市政等相关业务领域；增长方式方面，企业的发展除了依靠自发式的增长之外是否存在其它的增长方式？从国际工程咨询行业发展的经验可见，工程咨询企业在单一业务和区域内的扩张和发展是存在市场边界的，为了保持业务的持续发展，A企业必须进行区域或业务上的扩展，包括进入其他区域市场，开拓铁路、轨道、市政等相关的工程咨询设计业务领域。同时，除了自身增长之外，A企业应当积极寻求与国内外具有一定实力工程咨询企业合作、并购的机会，积极关注工程咨询产业链的整合，寻求进入项目承包管理或BOT的机会。介于并购和省外拓展所需资金，A企业也需要做好上市或与其它资本实体合作的准备。

在明确了A企业发展战略路径的基础上，A企业需要解决的核心问题是省内子公司的整合和母公司与省外子公司的管控模式。经过十几年的发展，A企业在省内兼并了十几家地方型的公司，随着，A企业省内业务的逐渐饱和，省内的工程咨询市场需求由建设逐步开始过渡到养护维修，A企业要对十几家地方型公司进行整合重组，解决历史遗留问题、整合企业的内部资源。对业务相近产业链互补的子公司进行重组，改变省内子公司各自为战的局面。同时，A企业的总部保持了实体型总部的特征，在业务省外扩张过程中，A企业总部与新成立或兼并的子公司之间存在业务冲突，解决这一问题需要确立A企业总部与省外子公司之间的管控模式。在省外业务扩张的初级阶段，应当赋予省外子公司适当的自主权，A企业总部逐步由实体型总部开始向服务型总部过渡。同时，也不能放松对省外子公司战略方向的把控，强化母公司对子公司市场、财务、技术质量的管控力度，建立以母公司为平台的内部资源共享机制。同时优化子公司的管理制度和流程，实现母公司的有效管控，为A企业省外子公司的管控奠定基础。

在企业全国化过程中，地方性品牌成长为全国性的品牌是企业发展的必然要求。A企业面临的一个公司两个品牌是区域型企业成长过程中的品牌转型问题。从战略的角度而言，企业的品牌要与企业的服从于战略的调整，衡量品牌是否与公司的发展相适应的关键就在于品牌能否切实反映企业的业务发展阶段。从全国化的角度来看，也就是企业的品牌要反映其全国化的进程。从这个意义上来说，A企业面临的品牌问题实际上是业务扩张过程中的阶段性问题，注册新的品牌是一个品牌全国化的良好开端，之后要做好老品牌与新品牌的衔接工作，关键还要在全国化的业务扩张中不断强化企业的新品牌。

在省外扩张过程中，A企业面临着关系依赖市场的阻力的问题，这是很多企业在准垄断市场开拓面临的共性难题。介于A企业已经具备了公路、市政、水运和环境等方面的资质，并储备了一定的人才和资源，因此，建议A企业采取在省内继续渗透公路业务，进行相关多元化进入市政、轨道、水运和铁路领域，在省外则以公路核心业务扩张为主，以快速建立A企业在省外的品牌优势。在加强市场信息收集、品牌宣传、领导公关之外，迅速获得企业发展所需的核心人才是解决以上问题的关键所在，这些人才体现为具有行业内人脉关系的市场人才、熟悉当地业务的技术型人才、能够独挡一面的项目管理人才等等。

关键人才的获得在工程咨询尚未全部开放的市场环境中是具有极大难度的，如何能够吸引这些人才呢，其实也就是A企业面临的第四个问题，即如何吸引和保留高素质的人才。由于A企业完成了改制，目前是员工持股的有限公司，在体制上具有较大的优势，可以针对核心人才采取股权激励的方式，一方面激励没有股权的现有核心员工，另一方面，吸引优秀的人才加盟企业，完善企业人才的更新换代，不断为A企业发展输送新鲜血液。当然，优秀人才对于快速发展中的企业来说，永远都是稀缺的资源，对于行业的领先企业而言，其发展是快于整个行业发展速度的，因此，外部市场能够提供的人才资源往往不能满足企业的发展需要。这就需要A企业未雨绸缪，建立内部的人才培养机制，培养合理的人才梯队，这样才能为企业的发展不断输送人才。

从以上案例的分析可见，区域型企业的全国化过程中，业务组合和战略路径的确立是至关重要的，这决定了企业究竟以什么样的方式开展竞争，缺少了这方面的指导，企业的扩张是混乱和无序的。在扩张省外业务市场的同时，要处理好两个市场的问题，省内市场和省外市场的资源分配。根据市场和企业战略的要求，确定合适的集团管控模式，在支持企业省外业务发展的同时，确保其发展的稳健和安全性。品牌问题更多是过渡的阶段性问题，要把握好一条原则，品牌要反映出企业全国化的阶段，根据企业业务全国化的需要对品牌进行适当的调整。省外市场的业务扩张方式的确立需要建立在对企业内部资源能力和外部的市场机会进行评估的基础上，往往要选择企业的优势资源，开拓企业的强项业务，以快速建立企业在省外的品牌和口碑效应。人才是制约企业发展的永续的话题，对于快速扩展阶段的企业，要通过各种策略，吸引优秀的人才加盟企业；通过内部激励措施，留住企业的关键人才；通过内部人才培养机制，为潜力员工提供成长的空间和舞台。