通用电气（GE）长期以来一直以技术优势而著称，由于产品广受欢迎，公司对营销根本不重视。直到10年前，公司都还没有一个真正意义上的营销部门，营销人员的主要工作只是提供销售支持，或是做一些对外宣传。公司讨论发展战略，也不考虑营销问题。

但是后来情况发生了变化。GE从事的各项业务越来越成熟，因此单靠技术升级或为现有技术寻找新市场，GE无法延续往日的辉煌。于是，GE开始改变通过并购增加收入的做法，转向从内部入手关注成长性问题。这次重心的转移为企业带来了全新的发展战略，这个战略有四大推动力：技术、创新、全球市场和客户联系。

要成功推行这一战略，GE需要开动营销机器，更密切地与客户进行直接协作，开拓新市场。营销团队面临的挑战是对成功的营销做出描述，然后确定需要什么样的营销技能，并要解释衡量绩效的标准是什么。GE在按照自己的理解构建营销这项职能的过程中，对营销技能以及如何组建一流的营销团队形成了自己的新思路。营销团队设计了一个用于整个公司的营销框架，包含三个方面：准则、人员和流程。本文主要讨论的是人员问题。

GE认识到，要想让营销成为一项战略职能，它必须具备四大功能：激发、创新、整合与执行。本文作者称这些功能为“营销人员的DNA”。

激发 负责营销工作的管理者需要进行战略思考，对现状发起挑战，他们必须用自己独特的视角发现同事们未能察觉的问题。有时候，这要求他们不仅强调营销工作有什么好处，而且要去思考企业领导人可能面对的局面——这可能是营销工作最重要的职责。

创新 在GE的许多业务集团，营销原来只是一项辅助职能，工作局限于向负责创新的部门（通常是研发或工程技术部门）传递信息，营销团队无法直接参与公司的创新。新成立的营销团队认识到，他们在思考时必须超越产品特征和功能，将视角投向商业创新的诸多方面——包括定价、交付、客户吸引、复杂的风险/回报分析和新的商业模式。

整合 整合就是要在不同组织小团体和部门之间架设桥梁，让大家朝统一的方向前行。整合者有时要做好“翻译”工作，让来自外部的客户意见为企业内部人士理解。营销人员做这项工作本来有独特的优势，但刚开始的时候，GE的营销人员根本起不到这个作用。GE的营销者很快意识到，和研发部门打交道得说产品语言，和销售人员沟通得用客户语言，这样才能把面对客户的部门和后台部门联系起来，实现产品的交叉销售。

执行 所有领导者都必须有执行能力，营销领导者尤其如此，因为他们通常没有多少组织影响力。GE的传统是，你如果不负责一项盈亏独立核算的业务，就不具备推动变革的能力。营销领导者因此无法用权威去压人，而只能依靠自己的专业知识、独到见解和团队精神，用所取得的成绩说话。文中列举了由GE营销部门牵头成立的 “营销卓越中心”。该中心收集和传递有关主要竞争对手的情报，提供深度分析并进行原创性研究，为营销成为GE决策的组成部分起到了重要作用。

一个成功的营销活动需要以上四项功能协调一致。此外，营销框架的三个方面，准则、人员及流程，相互依赖且全都至关重要。尽管本文讲述的是GE的经历，但它揭示了一个团队如何挑战常规，突破界限，因此其他公司的营销团队，乃至其他职能团队，也都能从中获益。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年3月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。本文首发地址：http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-54834.html