阿里巴巴1999年注册成立，并充分分析当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务。阿里巴巴充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正是这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气。在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，推出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国家买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取的发展的强大动力。

在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节——诚信问题，阿里巴巴认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本，阿里巴巴创造性地推出诚信通服务，从五个方面评价信用。

同时，网商要付费购买诚信通服务，这样使得其打造了另一条盈利之路。最终，阿里巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条新的赢利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。

总体而言，阿里巴巴以中小企业为目标群体，准确把握住外在市场环境，推出中国供应商服务，并创造性的开发诚信通服务解决诚信问题的同时，也找到了盈利模式，使得阿里巴巴在远航中具备了良好的坐标点和发展动力。阿里巴巴正是在精确切入点的基础上，在横向一体化战略和纵向一体化战略的基础上，实现了创新型商业生态圈的构建。

横向一体化战略

阿里巴巴集团充分挖掘资源价值，以资源整合为工具，通过横向一体化战略实现了其电子商务生态圈的迅速扩大。

首先，在B2B业务做大作强的基础上，其充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。而在与ebay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发，以其发展势头，相信这一天并不遥远。

其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务阿里软件，至此，简单为网商提供商业信息的平台将会向内延伸，这种向内的延伸正式在原有服务的基础上，依托巨大用户群和信息把握能力，向用户提供后台业务管理软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。正是这一服务的推出，使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。

最后，进日阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业，阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方，阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团 B2B 和 C2C 电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力与阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。

纵向一体化战略

阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。

在阿里巴巴的发展过程中，鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台——“支付宝”，正式进军电子支付领域。阿里巴巴依靠“全额赔付”的制度迅速扩大，不仅用于阿里巴巴和淘宝网自身，而且还独立应用于其它各种领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经超过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到极致。

阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易都是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。中国雅虎对于阿里巴巴集团的支持是巨大的，对B2B、C2C、网络广告等领域都有着强有力的支持作用。

产业链协同

阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向一体化战略和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。可以说，阿里巴巴已经成功踏上了其快速发展之路，利用产业链的协同，发挥着生态圈的作用。同样，基于此原理，其它企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，也再次验证了阿里巴巴的战略布局的前瞻性和价值性。

生态圈——商业新势力

如今的马云和阿里巴巴通过构建其商业生态圈上演了一幕电子商务帝国崛起的好戏。纵观其发展历程，分析其商业生态圈构建的思路，其成功构建商业生态圈的秘密是战略愿景、企业战略及战略保障体系的三重体系实现的。

战略愿景：在内外部环境分析的基础上，制定企业的战略愿景，为企业发展提供了原始动力和方向。对于阿里巴巴来说，其让天下没有难做生意的战略愿景为其构建电子商务生态圈提供了最原始的方向。

企业战略：在充分分析市场特点的基础上，以恰当的切入点进入市场，以B2B领域为基础，通过资源价值的挖掘和双向战略——横向一体化战略和纵向一体化战略的使用，使商业生态圈不断扩大和完善，并通过相互作用，实现价值最大化。

战略保障体系：对于阿里巴巴来说，能够保障其战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修。正是由于这一点，使得企业战略得以落地并有效执行，是商业生态圈，特别是阿里巴巴式的创新性商业生态圈不可或缺的组成部分。

当然，在商业领域里任何事情都可能发生，也不存在任何完美的事情。同样，阿里巴巴虽然通过以上三重体系取得了如今的成功，但也同样面临着一定的问题，如增值服务不健全，各专业细分网站也对其造成了一定的竞争。未来，阿里巴巴能否不断完善，将商业生态圈这一商业新势力的价值演绎得更加完美，从而成为中国商业新力量的代表，现在还不得而知，但起码其现在的座次还是比较理想。

商业生态圈这一商业新势力正在逐步走向商业舞台的中央，无论是阿里巴巴，还是分众都在用自己的方式诠释这一新势力的巨大能量。相信在产业兴国的路途中，会有越多越多的企业和企业家们认识到商业生态圈的力量，并会构建更加丰富的生态圈，以实现大国复兴。

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