2005年初，我在百视达已经当了8年的CEO。这时，出了名的“维权股东”卡尔·伊卡恩打电话告诉我，他买了近1,000万股百视达的股票。同大多数公司领导者一样，我并没有准备好应对一个维权股东，这类股东往往会跑来公司争夺投票代理权和董事会席位。而且，一旦董事打定主意要阻挠管理层的战略计划，公司要想获得成功几乎没有可能。在我卸任百视达CEO三年后，公司宣告破产。

从某种程度上说，百视达成为一个失败的典型，对我来说是一个讽刺，因为我职业生涯的大部分时间都用于拯救问题企业。大学毕业后，我先后加入柒－拾壹、Circle K、塔可钟等公司，帮助它们整顿业务、扭亏为盈。后来维亚康姆公司CEO萨姆纳·雷德斯通找我担任百视达的CEO。

百视达最大的问题源于它的商业模式。电影厂以每部65美元的价格把录像带卖给租赁公司，商店必须把每部带子出租30次左右才能收回成本。对于这种人们只在其推出的头几个星期对它感兴趣的产品而言，这样的前期投资太大了。于是，我们提出和电影厂建立一种收入分享制度。我们先为每个拷贝支付1美元，然后将40%的租赁收入分给电影厂。这让我们有了足够的新片供应能力。门店销售额和市场份额都出现了强劲增长。

之后，随着DVD的兴起，我们在2004年8月开始大规模进军网上业务。几个月后，我们又做出了一项重大改变——取消逾期罚金。上述举措让百视达恢复了增长。

在我们开始推行这些计划时，维亚康姆依然持有80%的股份。我们计划投入2亿美元推出百视达在线，再花2亿美元取消逾期罚金。维亚康姆认为这些投资与他们自己的战略不符，于是就出售了百视达的股票，百视达就此成为公众持股的企业。4亿美元的预期投资让我们的股价有些低迷，这给投票代理权之争埋下了伏笔。

伊卡恩瞄上百视达是在2004年末，当时公司正尝试并购好莱坞音像租赁公司。伊卡恩同时买进了两家公司的股份，以便进行套利。可结果并购失败了。伊卡恩认为是管理层拙劣的工作搞砸了收购，公司在在线业务上花了太多钱，公司不应该取消逾期罚金，以及CEO（也就是我）拿的钱太多了。2005年初，他挑起了代理权之争。而争斗的结果是，我们输了。

卡尔和他选定的2名董事加入了8人董事会。短短几个月内，他就实际控制了董事会。董事会总是质疑我们管理层的决策，尤其是我们制定的战略，即发展在线业务，以及取消逾期罚金。最后，他们还把矛头指向了敏感的高管薪酬。他们决定撕毁跟我的合约，大幅削减我的奖金。我对此不能接受，经过谈判后，我决定于2007年7月离开公司。

我离职后，他们选了吉姆·凯斯接我的班。尽管百视达在线的增长速度惊人，并成功阻挡了在线音像租赁商奈飞公司的势头，凯斯还是表示，管理层准备彻底改变公司战略。3年后，百视达破产了。

事后来看，有很多事本可以采取别的做法。一次卖光维亚康姆持有的80%股份很可能是一个错误。我也应该早一点与卡尔见面，清楚地告诉他我们在做什么、为什么这样做。如果时间能倒流，我会多花几年时间发展在线业务，然后再取消逾期罚金。这两件事都是正确的决策，但是同时推行会增加成本，让投资者难以接受。

百视达的失败让我非常难过，我和我的团队费尽心力想为这家公司打造出一个未来，但不幸的是，我们扭亏为盈了，却没有坚持住，最终也没能扭转乾坤。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年6月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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