找市长上门推销
将全世界最好的产品集成在一个平台，从这一点上看，这是神州数码原来传统分销商角色和现在融合服务运营商的共同之处。但是在一个新市场的产业链环节中，神州数码能否成为价值链的掌控者攫取最大价值，答案还属未知。
郭为喜欢看传记，从艾森豪威尔到巴顿将军、从凯恩斯到熊彼特，不同领域不同历史的英雄人物传记都能给他经营思考的启发。
对于人脉的掌握以及成功者脚步的跟随，这些根源于郭为一直以来的创业者心态。除了重视合作随时学习之外，最重要的是具有“归零”意识，审慎的面对未来有可能出现的问题。
郭为将“智慧城市”看成是未来神州数码从百亿营收突破千亿的利润来源，但同时他也认为这还需要一定的时间。
“大概还要5年左右的投入期，从整个业务模式的确立、商业模式的成熟、怎么赚钱这些是我必须承担的风险。”郭为坦言对未来虽有担忧但还是要“继续做下去”。他认为在不影响公司现有业务的基础上，新市场的开拓就像做加法，即使短期内不能盈利，企业的盈利能力是存在的，最多“退回底线原点”。
“当年的日本实业家稻盛和夫转行做电信一定比我的阻力更大，但他现在的陶瓷企业和日本第二大电信公司都进入了世界500强企业，并没有因为去开拓电信市场而丢了陶瓷的业务。只是说未来的业务是不是可能比今天的业务大十几倍，企业要不要尝试。”
郭为认为，中国经济发展飞速，如何配套是难题。尤其是进入到“十二五”以来，城市化、信息化、工业化的“三化融合”背景下，神州数码如何实现融合技术与其他产业的信息平台在未来还有很大挑战。
“过去国家经济发展以GDP为主要指标，只要G D P增长，人民生活水平就有普遍提高。现在我们人均收入已经达到了3000美元，各种社会矛盾以及城市化进程中发展开始面临一些挑战，国家在考虑解决这些问题的过程中实际上也对我们的技术与信息化程度提出了更高的要求。”对于这个要求，郭为承认神州数码还“有一定差距”。
将城市数字化、智能化、智慧化，这不仅牵扯到政府的诸多部门，同时还需要考虑到城市的地域特征、人口等方方面面，需要“因地制宜”，还牵扯到运行效率与如何打破各行业与部门之间的壁垒。
“通常进入一个城市，我都会直接找市长去‘上门推销’，因为无论是市民卡还是智能交通，都牵扯到很多部门，市长是一个能很好协调方方面面的角色。但即使是这样，扬州的项目也花了4年的时间，因为在市场的初期，我们还需要去掌握业务的规律与融合的逻辑。”
资本腾挪增值
5年试错、服务转变、“智慧城市”进军，一方面郭为带领神州数码在不断地突破转型，从边缘基础走向主流；另一方面，郭为的几番资本运作虽然颇为隐晦，但其对神州数码的发展支撑起着不容小觑的力量。在神州数码发展的路径中，业务转型与资本双轮驱动才是其资产规模扩张的主要因素。
2007年，神州数码(00861.HK)进行了管理层收购(MBO)，郭为持股比例将从原来的0.1%上升到9.28%，成为第三大股东，神州数码开始进入“郭为时代”，此后神州数码连续三年业绩增长超过20%。
2009年，神州数码旗下的神州数码软件公司和神州数码间接持有16.1%股权的中王科技，分别购入日本上市科技公司SJI23.65%和6.96%的股权，同时宣布年终将再获得SJI公司一定数量的认股权。
2010年，郭为进行增持股权，以郭为为首的管理层一跃成为神州数码第一大股东，SIBL(软银赛富)为第二大股东，联想控股持有股份合计5.52%，为第三大股东。同年10月，神州数码收购E R P软件公司台湾鼎捷集团约30%的股份，郭为表示未来在软件开发与技术平台上进行创新合作。
同年11月，神州数码在台湾发行存托凭证(T D R)，并在台交所成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。这不仅让神州数码建立起横跨两岸三地的资本市场管理平台，更加强与台湾信息通讯硬件、软件及服务业的合作。
不难发现，在迅速转型IT服务商的过程中，郭为也采取了软件行业内通用的做法如用友、金蝶、浪潮等，一边通过与国际软件公司合作增加技术平台砝码，一边不忘加紧圈地收编行业性软件取得最大话语权。而对内他所主导神州数码的MBO，更使得郭为角色由“船长”成为“船主”，使得管理团队成为第一大股东，成为一致行动人。这些动作所促使神州数码的迅速发展，郭为却称作的“还不够好”。
“我们看全球的大公司发展，比如像思科，发展最迅速时一年能够收购100多家企业，是围绕着它的相关方面来做。所以我觉得一个企业真的要上一个大的台阶，并购发展是一个必然的路径。神州数码在过去十年只是一些尝试，并没有真正把这个问题的规律抓住。未来我们会专注怎么样通过资本运作的方式、并购、通过投资来加速我们自身的成长和发展。”
郭为所说的资本运作方向有两个，一是围绕战略提供解决方案的中小型公司，形成协同效应，另一个就是与政府或者政府类机构建立合资公司，因为政府有些监管需要通过股权方式体现，成立合资公司可以更进一步推进“智慧城市”。
除此之外，郭为还表示，在推进智慧城市的过程中，神州数码也并不排斥被类似IBM这样的企业收购，因为资本的融合实际上是做大企业的重要手段。
▲独家对话▲
从边缘到主流
《英才》：回想从联想分拆，你当时的心情与面对的困难是怎样的？
郭为：回家有很多好，出来会面临很多恐惧，因为一切都充满未知。当时我叫过三关，即感情关、战略关、管理关。情感上是怎么样围绕着联想的品牌、联想的文化去实现自身的变化。突然之间有这个变化，总是要有一些不适应。然后是战略上要制订自己的战略，但怎样制订？能否实现？管理关是，一个这么大的企业难免有很多管理的问题，原来是想在联想体系里有一个完整的管理架构，管理理念。现在这些东西能不能继承和发扬？能不能坚持一些标准？这是一个挑战。
《英才》：当时你和柳传志是怎样交流的？
郭为：那时交流非常多，心里也不是很平静，他当时给我很多鼓励，告诉我做一个不叫联想的联想，并且给了我很大的期望。我一个信念觉得柳总想的事情都是正确的，我就是按照他的思路走的。
《英才》：有人说柳传志与杨元庆是将和帅的关系，柳传志和你是企业家与企业家之间的关系，你怎么评价？
郭为：我是弟子，他是老师，永远改变不了。
《英才》：柳传志给你一种什么样的支持，你觉得更多是精神层面的？还是其他方面？
郭为：我觉得最重要的不是他对我的肯定，最重要的是他给了我做人做事应该有一种信念。第二个就是说会不断地批评我，不断地给我挑毛病，让我去改变，提醒我，别犯一些错误。我觉得这是对我最重要的。
《英才》：是否从联想分拆后神州数码就有转型的准备？
郭为：不是，那个时候我认为我们的思想准备、战略准备和整个组织准备都不是很充分。我只觉得是给市场一点新意，如果在联想也是一个边缘的业务，在这个过程当中如果你不能有一种新意，那员工怎么看呢？投资者怎么看？凭什么去买你的股票？凭什么跟着你跑？
《英才》：在神州数码发展的过程中，你和柳传志有没有过意见分歧？
郭为：从2000年以后，基本上柳总对这块的事情就是以我们为主，以董事会的方式去管理。因为他不在董事会里。更多是一种思想层面的交流，比如说最近我们在做股权，用股权的方式激励员工，我们在董事会里有沟通，我向他汇报，他就觉得非常好。说做企业家一把手，确实是怎么样能够跟我们的同事去分享这种成果，这是非常重要的。我们不是说贫富悬殊这些问题，但是确实能够照顾好员工，照顾好伙伴，这是一种理念、一种信念。很多企业老板自己做得很好，但是带来很多的怨气。
《英才》：在神州数码转型期的同一个时间横截面上，一边我们看到杨元庆带领联想进行国际化，一边是神州数码自上而下的MBO股权改革，你认为造成这种分别的原因是什么？
郭为：这是时间、条件各方面因素构成的。我们的业务本身就比较难，所以从投资者的角度，或者从大股东的角度，觉得应该鼓励管理层持有股份，这样面对这些复杂的事情，大家就应该承担起更大的责任了。第二，管理层也希望通过自己来出钱买股票给投资人一些信心。因为我们始终处于一个转变的过程中，我们的基础比较薄弱。有一些想法没有经过印证，怎么让别人相信，你自己要掏钱来做，别人才会相信你。
