“所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。”
企业管理是系统工程，在这个系统中，总经理应当把握战略性问题，毛主席曾说，“战略决定一切”，可见战略管理的重要性。然而，我国工程机械代理商一般都是从个体老板发展而来，对企业管理理论掌握较少，对战略管理的认识和重视都不够。主要表现在以下方面：
一、没有战略：代理商老板对日常工作，尤其是销售工作参与太多，同时，老板往往掌握更多资源，拥有最低价格权限，销售业绩更加出色，因此代理商老板往往都成为大销售员，以至于对企业战略等方向性问题考虑较少。
二、老板个人意志代替战略：代理商没有建立起真正符合企业发展需要的、规范科学的战略制定体系，不能对企业自身能力和外部环境进行周密分析和预测，仅依靠老板的经验和意志把握企业发展方向，这往往会导致战略的盲目性。
三、不能兼顾长短期利益：老板在制定战略时坚定而专注，但竞争对手有新的举动，原来的战略就被抛至脑后，往往跟着对手做促销，降低商务政策，风险增大时又临时收紧风险敞口，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
要做好战略，首先需要建立规范的战略管理体系，让高层及各职能部门参与进来：
具体说明如下：
第一阶段，总经理根据工厂的整体战略规划和所负责区域的市场形势，提出公司下一阶段的战略规划制定要求和指导意见，并布置具体战略规划指定任务。
第二阶段，各相关职能部门进行市场分析，对竞争对手进行调研分析，对内部资源和能力进行评估。
第三阶段，主管战略或市场的高层领导根据当前的战略以及内外部分析结果提出战略备选方案初稿。
第四阶段，总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过，之后进入战略执行阶段。
同时，战略管理体系应该有调整的机制，以保证能及时关注内外部环境的变化对已经制定的战略进行调整：
在建立战略管理体系之后，再关注战略报告的核心内容。一份完整的战略报告应符合管理者的意愿，至少包含内外部分析，战略目标等内容。
