有这样一批经理人，他们对公司成败肩负的责任最重，与CEO的接触却恰恰最少。我所说的是一线经理人——比如生产线上的主管、公司研发团队或销售团队的负责人、客服中心的经理等。通常说来，他们在公司整个管理层中所占比例约为50%〜60%，手下直接管理的员工约占公司员工总数的80%。一线经理对于公司的经营战略极为重要，因为一切战略的执行都由他们负责监督完成，他们还构成了一个重要的信息反馈回路，CEO可以通过他们随时了解公司业务的最新动向。

然而，CEO们却极少把激励一线经理看做自己的分内之责。他们偶尔会在巡视基层时发表一番讲话，或者召开一两场非正式的会议，甚至采用某种形式的“走动式管理”，以便与组织的各个部分保持接触。但这都是一些浮于表面的文章，很少有人真正深入进去。

我曾经在制药行业担任CEO十多年,先后带领法玛西亚普强公司和先灵葆雅公司走出困境，大幅提高业绩。在这一过程中，我认识到了一线经理人的重要性。我拿出大量个人时间与他们进行互动，并通过这种互动来动员整个组织。我把这种工作方法称为“借力于第一线”的领导方法。

借力于第一线的领导方法做起来并不容易，需要CEO付出巨大努力：首先要从战略角度出发，在一线经理中确定重点关注对象，将这些人作为撬动整个组织的杠杆；要熟练地选择与他们互动的最佳时机和方式，并腾出时间和精力去完成这件事；把一线经理所面对的涉及面较窄的问题，和整个公司层面的大问题关联起来去思考。这些事情做起来虽有诸多困难，但也并非不可为。当公司领导者真正发掘出一线经理群体所蕴涵的巨大潜力，便能培育出一个适应力更强、更成功的组织。

希望借力于第一线的CEO，要从“CEO对话”开始。CEO花时间与一线经理对话与交往，这等于向后者表明：在CEO眼中，他们的工作很重要。不过，此举的真正价值是让CEO了解一线经理正在应对哪些问题。为了让CEO与一线经理之间的对话开诚布公而富于建设性，需要仔细挑选参与者的对象与人数，精心设计会议的组织与安排，并积极分享成果，落实计划跟进的行动。

与一线经理的定期互动无须成为CEO的负担，它们可以被纳入CEO现有的活动内容中。比如，很多CEO都会花费大量时间巡视公司在全球各地的经营状况，在这一过程中，CEO应当把与一线经理之间的互动当做要务来对待。在与一线经理互动的时候，CEO必须愿意并且有能力了解业务运作中的具体细节。有时候，CEO会发现自己卷进一些似乎不值得亲自过问的事情。不要因此就置之不理，CEO必须认真对待可能有着非同一般意义的“小事”。

借力于第一线来领导公司的CEO，要精于判断在哪些时段或哪些情况下，某一部分一线经理会更重要，要给予他们更多的关注。还有一项重要工作，是把来自基层的声音纳入高管层的决策过程，确保那些负责决策的高管能够听到来自一线的声音。另外，为了充分激发一线经理内心的潜能和干劲，CEO要倡导和激励他们树立更高的目标，拥有使命感。

需要注意的是， CEO在向一线经理授权时，不要削弱中层管理者的权力。CEO必须小心保持平衡，确保自己的行动不会造成组织的正规指挥系统失灵。CEO要做的一件重要的事情，就是让各个层级的管理者都知道：一线经理是企业的一个关键组成部分，除了CEO以外，每个人都有责任为他们提供支持，向他们学习。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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