1000人的PE团队不算大
我曾经说过把公司分成几个阶段，最后一个阶段是大规模、系统性。对于这个大规模，找项目的做法，就西方来说PE相对都有行业的专注性，当这个项目比较成熟时，就不需要行业专注，人人都能看得明白，这个时候适合大规模、系统性。
就像是漂浮在水面上的一层浮油，被大家捞光时，做大规模、系统性就没戏了。我觉得在2015年，我们这种大规模的、军团式的方式，就要走向历史的终点，因为我们恰恰就是选择了这种“浮油”式的行业，被捞完了，如果再往前走就不太适合现在的工业化发展。因为很成熟时，花的功夫就很少，所以就可以工业化，再往前走时就更接近于艺术了。
我经常思考这个问题，投资到底是技术还是艺术？目前的投资者做的还是技术，所以需要大规模，但是投资是艺术，因为它需要一个人做得很精深，从头到尾一个人才能把事做好，而在艺术时期，大规模的方式就会被淘汰，我看得非常清楚，我也不会傻到那时坚持大规模系统化，其实现在已经在做转型。
第一步转型就是我们在熟悉的行业里面做更精深的研究。因为我们不可能对每个行业都那么熟悉，像IDG在TMT行业中比较熟悉，短期内我们很难超越他们，但是我们有几个领域比较熟悉。例如，今年我们和紫金矿业合资新成立了一个矿业公司，在矿产行业做早期投资，我们控股60%，占55%的股份，紫金矿业占30%的股份，管理团队占10%的股份。刚开始勘矿时，我们就开始投资了，我们自己的能力没有那么强，2009年先建立团队，今年开始和紫金矿业一起做。
在精深的领域里面，开始去做一些早期的投资，为五年后做准备，五年后当我们这个大规模的方式结束历史使命的时候，我们要转向分行业的投资。但是我们未来该怎么办呢？其实这涉及到一个问题，就是你做很精深的投资时，可能在各个区域不需要那么多人，这些人怎么办？我们最终希望把我们自己改造成为一个可以为第三方提供比较合理的、名义化的金融服务机构，经过这么多年，我们肯定会积累很多的经验，融资的、投资的、投行的，可以理解为，以买一家证券公司，把我们翻盘为一个投行，把我们包装变成一个投行，就能把事情做好。这也是有可能的。
我有一个数据，2010年公司当把人扩充到200人时候，我当时心里有点儿害怕，我就去找中信控股的董事长王东明，我觉得他绝对是中国证券行业里枭雄式的人物，眼光、能力都很厉害。我说我们这个体系200人行不行？我有点儿怕，如果错了我们就刹车，慢慢减员，如果可以我们就继续往前走。
他说，你根本不要怕。他说中信证券光投行就有700多人，投行的毛利率多低？一个项目挣那么2、3万块钱，PE的毛利多高，一个项目挣几个亿，这么高毛利的市场，你才200人，太少了，得弄到1000人。
其实国内绝大多数做PE的人，还没有那么宏大的眼光去看这个市场，中信投行都有700多人，他们做的工作实际上跟我们做的是一样的，包装上市，他们是做承销工作，我们是做入股工作，理论上如果我们也有像王东明一半的能力，那么我们可以管350人，何况他还管着别的部门。
第一，中国跟欧洲确实有点儿不一样，因为欧洲现在的钱主要分成两类。第一类：机构的钱。就像类似于他们的社保一样。他本身就有很强的委托代理关系，客观地来讲，他对钱看得就没那么重；第二类：富二代的钱，严格意义说应该是富三、四代了，对于这笔财富，他更多地理解这个钱，没有把它当成非常重要的东西。
在中国有两个不一样。第一，我们在中国做PE，刚开始的时候让社保掏钱是不可能的，所以就找民营企业，虽然他们发展和生存都很艰难，但是他们愿意冒险。但是民营企业也存在两个问题。一是他不是特别有钱，一个企业比如说我们最大的投资者——一家知名地产公司算很大的了，但是他的现金流其实也是有限的，因为他自己在扩张，所以他不会有太多钱投资进来；二是中国现在还是第一代的民营企业家管理自己的钱，他们的钱都是火中取栗赚来的，非常不容易，甚至有的时候原始积累是血迹斑斑的，是那种高度的不确定性、高度尔虞我诈赚的钱。所以他们把这个钱看得和命根子似的。
另外一个不一样的地方是西方资本和治理之间有比较明确的界限。比如职业经理人、企业的股东，是有界限的，在中国这样的界限很低。在欧美，其实很多老板不管事，就是职业经理人管企业。中国的企业家和企业的所有者、经理人和所有者是高度统一的，这个事儿才做得好。中国的这些民营企业是不一样的，他自己就是要管自己的企业，所以给我们钱的人本身就是非常优秀的企业家，他本来就有很好的资源，你得把它动用起来。
我们跟投资人之间关系非常好，他们主要还是在帮助我们成长，而不是说他们在限制我们的发展。他首先把钱给你了，就基本信任你了。
从目前介入的踊跃程度看，有些人的时间比较多，以参会为一个娱乐方式，即便来了也很少发言，每次来听听，就挺开心的；还有一类基本就不来，可能很信任我们了，每天发一个传真表明态度就可以。但是我觉得给LP表决这事，对于传统的外资来讲特别尴尬，这个事儿我也理解，他感觉还要别人最后来做决策，很多人接受不了，但是我们都是在夹缝中生长，你有的时候就得接受事实。但处理好了也并不是一个很大的障碍。
要把这个企业做成一个长久的企业、伟大的企业，走得久，公司的架构就得完善，九鼎内部的这种股权结构，这种人员的安排，是不是合理？
我们的内部架构，现在其实很简单，现在主要股东是我们主要几个创始人，早期的股东，还有一些别的人。但是我们现在面临着两个问题。第一个问题，到底投资这个行业是做成“资和”还是做成“人和”，或者介于两者之间，偏向于哪一边。如果是人和，主要靠人，股份就不重要了，靠人来分享这个东西。如果是资和，那么资本的属性就比较重要。听起来觉得“人和”应该是正确的，非常对的，因为靠人，但事实上也不一定。
我们在人和的过程当中也犯过一些错，有一些失败的教训，所以光是人和，每个人可能都想发言，但是每个人都发言，结果就很难决策，如果一定要强行决策，就会伤害其他人的感情。如果要坚持一个资和，你可能会让有的人失去对这个平台的兴趣，现在我们是在人和与资和之间，我们也进行了很多体制上的改革，还没有完全摸索出一条好的道路，但是我想可能投资行业应该是资和与人和的结合体，在中国这个阶段我认为资和比人和发挥的作用更大。
