约翰·埃伯利是波士顿科学公司的创始人。他在自己的职业生涯中，看到有些人天生擅长打破壁垒，消除科学、医学、学术和商界之间及内部的障碍。他们的成功故事，让他懂得了如何通过协作取得技术进步。

杰克·怀特黑德领导的泰克尼康公司最初生产组织处理设备，生意虽然不错，但增长缓慢。因此，他一直在寻找新技术。后来他从一位临床化验师手中购买了一种设备的专利和原型，该设备能够自动分析某些化学物质。当初，该发明人向大型实验设备公司推销设备时，遭到了断然拒绝。一方面是因为当时医生很少要求做化验，另一方面是专业协会不支持。

而怀特黑德想出了一个特别的销售流程。他要求买家必须到他的工厂培训一周，而且需要预付费用。这些条件听起来有些霸道。然而，这个方法真正神奇之处在于，它在参与者之间培养了一种非凡的动态关系。买家们在工厂里学习，思考设备的应用，他们觉得自己不像是客户，而是合作伙伴。他们逐渐变得很熟，就像家人一样。一周培训结束后，他们仍然保持着关系，并逐渐形成了一个活跃的创新社群。他们互相帮忙修理设备，开发新的应用，发表论文，提出新的产品创意，并介绍新客户。他们还制定了标准、培训课程、新的商业模式，甚至开发了一种专门的语言来描述他们的新领域。

怀特黑德的故事对埃伯利产生了深远的影响。许多人认为，怀特黑德做的是创造性的营销和积极的商业策略，但在埃伯利看来，那其实是一个更大的理念。怀特黑德开创的新领域只有通过协作才能实现，而那些参与协作的人以前从未想过他们需要协作。怀特黑德的这种协作看起来简单，其实是一个充满矛盾和微妙之处的流程，需要有一个卓越的协作型领导者。

脉管学家安德烈亚斯·格林特茨格同样利用集体的智慧促进了技术的推广和进步。他开发了一种球囊导管，可以不做手术撑开窄化的动脉。这种称为“经皮腔内血管成形术”的治疗方法，最初是由查尔斯·多特医生提出的。但多特的方法一直没有得到采用。一个很重要的原因是，多特对潜在社群的立场，让他无法获得改进技术所需的反馈意见。他是典型的发明家，能言善道，但常常夸大其词。

格林特茨格也对自己的创意充满热情，但他比较低调、谨慎、好奇。格林特茨格是一位出色的协作型领导者。他表达想法的方式，会鼓励其他优秀人才贡献自己的想法。他并不宣称自己的想法是革命性的突破，将改变医学，而是称它们为渐进式进步。他总是主动指出自己发明的工具有什么缺陷，并不断寻找可能的缺点。他向任何可能帮助他解决问题的人征询意见。人们之所以接受格林特茨格，部分原因在于他非常愿意和人分享成就。他在谈到那些突破背后的努力时，总是说“我们”，而不是“我”。

为了让医学界更快地了解、评判和推动新技术的发展，从而让最好的技术更快地惠及更多的患者，格林特茨格在20世纪70年代末开创了现场演示课程。这是一种看似不像协作的协作模式，其目标是，通过分享研究、最佳实践、测试情况、临床情况，以及接下来会发生的事，来推进这个领域的发展。

真正的协作需要的不仅仅是方便的应用程序，更离不开那些复杂的软性因素，如情商，它们是强大协作文化的构成要素。怀特黑德和格林特茨格的一贯心态是包容、询问、自信、谦逊。他们拥有极佳的戏剧感，并能有效加以利用。他们知道如何为协作设置舞台，如何利用仪式、象征手法或幽默来解除大家的戒备心理，并激励大家。他们知道，多样性是避免集体思维的良方。

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