从1.0到2.0，国际化版本升级中的中国企业无疑将更多地面对欧美主流市场。在低收入国家投资，中国公司面临的当地竞争对手往往相对弱小；而在发达国家投资面对的则是实力雄厚的欧美跨国公司。此投资欧美困难之一。对欧美进行考察的中国企业经常发现，其面临的商业文化及运营环境与中国存在巨大差异，很难适应，而很多障碍其实都与所谓“制度距离”(institutional distance)有关。此投资欧美困难之二。其它诸多难题，不一而足。

　　当然，在欧美实施并购，中国背景在很多情况下是宝贵的资产。中国投资者手上的一些“王牌”是别人所不具备的，如政府支持、公司财力等方面的相对优势——这在金融危机的背景下表现得特别突出；中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码，即中国本土市场的优势——这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。

　　不可否认的是，中国背景在另一些情况下则成为某种“负债”。首先，一些制造业领域的收购面临当地工会组织的反对，因为它们担心企业被中国公司收购后将大幅裁员，并将生产转移至母国。中国企业在欧美收购还会面临一些政治障碍。这些障碍在特殊行业(能源、金融、基础设施、高科技等)、国有企业和大型项目上影响明显，在很大程度上压缩了中国企业在欧美扩张的战略空间。此类情况以美国尤甚。2005年中海油竞购优尼科，竟有41名国会议员联名反对；由于空前的政治压力，中海油不得不饮恨退出。此后，吸取了教训的中国公司在美收购更加重视公关和游说，且尽量与美国公司结盟操作；尽管如此，仍屡屡败走麦城——华为收购3COM和3Leaf的努力也均以失败告终。

　　面对困难，部分中国公司采取了“农村包围城市”的策略，从亚洲邻国和其它新兴市场入手，然后伺机切入发达国家市场，先近后远，先易后难，取得了良好的效果。也有公司采取了较为激进的策略，在国际化早期即长驱直入欧美市场，因此有了壮士折戟而未沉沙、雄鹰断翅而又重生的悲壮故事。

　　对一般竞争性行业而言，成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美，在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后：2000年左右，东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后，东软国际化再次发力：2009年欧洲公司成立，在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的，那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。

　　实践表明，先入为主的优势(First-mover advantages)在中国公司投资新兴市场时存在，但在投资欧美市场时则并不明显。因此，循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验，并有效控制风险；相反，激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使，与公司利润和价值最大化的目标背道而驰，蕴含着巨大的风险。

　　如同投资区位选择上的由近及远，投资规模决定上的由小到大一样，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：譬如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学(Learning by doing)。

　　新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍；而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题，在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同，它本身并不直接创造就业，甚至可能对已有岗位带来威胁；而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此，对中国投资者而言，是否可以从新建项目入手，从创造就业开始，在投资目的地安营扎寨后，再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢？我们要求在中国的跨国公司本土化，而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象，以减轻方方面面的顾虑和防范呢？渐进主义投资哲学的背后，是追求双赢的经营智慧。

　　万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司，到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购，其后渐入佳境，在美国汽车配件行业收购屡屡得手，直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步，自价值链低端向高端延伸，“万向模式”是中国本土公司渐进国际化的又一范例。

　　通过系列并购走出去，其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说，从小项目开始，边做边学，逐渐做大，不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了“量力而行，循序渐进”的原则，保证了项目成功率。

　　渐进与激进是相对的，与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式，激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而，在特殊情况下，相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境，在于“时”，在于“势”。来自中介机构的收购目标推荐，其中真正具有战略性的目标很少；而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现，往往伴随着大变局的发生——这就是“时”的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境，战略选项受制于自身实力，超出这些限制追求跃进，往往事与愿违；然而，如果企业面临庞大的外部资源可资利用，外部力量可以调动，那么某些看似“激进”的决策则有了合理性的基础——这就是 “势”的含义。

　　全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下，知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产，欧美企业一般不会拱手相让。但是，危机发生后，西方国家产业重组，原先不可能卖的，现在卖了；股市下跌，资金短缺，原先只肯高价卖的，现在打折了——此“时”也。反观中国国内，经济高速增长，政策相对宽松，用于支持企业走出去的金融实力巨大—— 此“势”也。时至今日，金融危机仍在肆虐，属于中国企业家的机会仍然存在……

　　中国企业投资欧美，在西方跨国公司的大本营站稳脚跟，这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技，渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则，按牌理出牌，中国企业充其量只是合格的竞争对手；在与强大对手的博弈中制胜，则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。

　　中国企业家既要遵循主流的海外战略模式，在全面考虑国际化时机、规模、次序、模式等问题的基础上作出科学的战略决策，又要有突破性的战略思想。如果说前者是对西方所谓“传统智慧”的借鉴，是对既有游戏规则的认同；那么后者则是对传统智慧的超越，是对既定游戏规则的颠覆。如何有效地利用中国企业自身的王牌和筹码，如何变“负债”为“资产”，从现有国际化战略理论中找不到答案。例如，在西方经典公司战略理论和实践中，“以小吃大”的收购并不被认为是一种有效的选择，但在当下中国公司的战略语汇里，这已成为一种可行的选项，如2004年联想收编IBM PC。

　　笔者认为，审慎与决断，传统与创新，借鉴与超越，认同与颠覆，是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中“正”与“奇”的关系。以正谋攻，以奇制胜，运用之妙，存乎一心。

　　(作者为联合国贸发组织投资与企业司官员，本文内容仅代表其个人观点)