唯有打破视觉和听觉的二维通道，全面运用五种感官在品牌与消费者的每一个接触点提供支撑，品牌方能在营销的末路柳暗花明。

　　品牌营销专家马丁·林斯特龙历时5年，在全球数百名研究者和数千名消费者之间展开调查。他得出的结论是，消费者忠诚甚至沉迷于某个品牌，最大的原因在于情感的触动与归属，而非理性的推理及判断。感官是激发情感纽带形成的最佳通道，这一点已被品牌营销者广泛认同。

　　林斯特龙的感官品牌研究发现，人类的五种感官在任何形式的传播中，重要性不分上下。而且，给消费者提供的感官接触点越多，越有益于在其心中建立稳固的情感维系。在左右人们对产品质量及品牌价值的判断上，多维感官诉求比二维感官的效果显著得多。

　　嗅觉是建立感官品牌视野时最重要的要素之一。灵活置入有生命力的气味因子，“闻香识品牌”就不再是奢求。还记得在购买新车时闻到的那股混杂了皮革香气、令人兴奋的“新车味”吗？对很多人来说，好闻的“新车味”是促使其购买的潜在原因之一(他们未必意识得到)。

　　那款诞生于1998年的广告声音成为英特尔“看不到、摸不着”品牌最打动人心的品牌要素。声效设计为品牌增值的更好案例来自于汽车行业。上世纪末，戴姆勒@克莱斯勒公司创建了一个新的部门，其唯一的任务在于：制作一种完美的关车门声。因为他们发现，关门的感觉—尤其是听到的响声—成为最容易左右消费者购买决策的因素之一。

　　视觉是迄今为止五感中被应用得最充分的元素。在色彩维度甚至屡屡出现多个品牌争抢同一色彩作为品牌最鲜明特质的现象。

　　在当下逐渐恶化的营销环境中，商家不仅需要发现之前被忽视的感官元素的作用，更需要将感官元素结合起来形成协同效应，使得品牌与消费者的每一个连接点上，都可以从精心布置的感官元素上获得支撑。(林子鱼)

　　商业模式创新技巧

　　《INSEAD Knowledge》

　　商业模式促使商业目标成功。然而，INSEAD两位教授的最新研究指出，企业管理者往往疏于为商业模式注入创新元素，因此商业模式未能完全发挥其战略性竞争优势。

　　INSEAD教授凯伦·吉罗特拉和苏格·奈特西在他们合著的《妥善处理商业模式中的风险》论文中分享了他们的商业模式创新研究成果。

　　商业模式的哪一部分需要创新？如何创新？这是一大挑战。公司在创造价值时，通常关注三个因素─营业收入、成本结构以及资源利用率，但通常忽视了相应的商业风险因素，包括需求、供给、技术、质量及资产利用率等风险因素。

　　吉罗特拉说：“商业价值总是存在内在风险。我们鼓励通过商业模式的创新来应对风险。同时，通过承担更多风险，公司可能获取更多意想不到的价值。”

　　公司可以从包括客户和供货商在内的价值链着手，辨别价值链各环节的风险，然后确定是否能降低风险或把风险转移出去。换句话说，公司在设计创新模式时，要以风险管理为基础。公司必须自问，价值链的各个环节，包括生产、供应和消费，到底哪个环节存在风险？

　　他们提出降低风险系数的几个技巧：其一，加快流程。不过这可能牵扯运营地的搬迁。其二，转移风险。通过调整与员工、供货商或顾客等利益相关者的关系，将风险转移出去。除了缩短流程和转移风险，另一种降低风险的技巧是：提高客户信息准确度以配备相应的商业模式。

　　专注于以风险管理为基础的商业模式创新不仅具有可预测性，也可以节省庞大的研发费用。商业模式的创新通过系统有效的程序，以较少的资金，创造相对明朗和可信的利益。此外，与技术创新不同，商业模式创新无须蓝本，也无须投入大量的测试。(Mrinalini Reddy)

　　我们都是营销人员

　　《McKinsey Quarterly》

　　在过去的十年里，营销人员一直进行调整，以适应一个消费者深度参与的新时代。他们增加了新的职能(如社交媒体管理)；改变了业务流程，以更好地整合网络、电视以及印刷品形式的广告活动；他们增加了拥有网络专业知识的员工，管理爆炸式增长的数字化客户资料。

　　然而，根据我们的经验，这还远远不够，企业必须在传统的营销组织业务范围之外做更多的事情。最终，消费者不再将营销与产品割裂开来—营销就是产品。他们不再将营销与自己的店内或网上体验割裂开来—营销就是体验。在消费者参与的时代，营销就是企业本身。

　　这种转变提出了一个显而易见的挑战：如果每个人都要对营销负责，那么谁将为此承担责任？各种类型的企业不仅必须认识到，每个人都要对市场营销负责，而且也要通过在营销职能部门与组织的其他部门建立一种新的关系，推行问责制。从本质上讲，企业要成为营销媒介，而营销组织要成为消费者参与的发动机，它要负责制定优先任务，并要在努力设计、建立、运行和更新最先进的消费者参与方式时，在企业中激发对话。

　　随着这种转变的发生，营销组织将显示出许多不同之处：现有的营销任务将更多地分配给其他职能部门；需要能在整个企业中协调营销活动的营销委员会和非正式的联合体；与企业外部的供应商、客户甚至竞争对手建立更深入的合作伙伴关系；使数据驱动的消费者洞见发挥更大的作用。

　　市场营销的前沿发展每天都被重新定义。由于现在消费者与企业互动的接触点越来越多，仅靠营销组织，往往很难完成需要完成的所有任务。首席营销官及其首席级同事必须紧密合作，使自己的组织逐渐适应消费者现在的行为方式，并在此过程中，重新定义传统的营销组织。如果企业不进行这种转型，就面临被竞争对手超越的风险。(Tom French,Laura LaBerge,Paul Magill)

　　2010年美国最成功的营销案例

　　《Forbes》

　　一家规模相对较小的零食公司发起的营销活动成为去年最成功的广告运动之一。Bolthouse Farms公司创立于1895年，销售果汁和农产品，70%的营业收入来自胡萝卜。

　　“可是，我们发现人们吃迷你胡萝卜吃得少了，因为胡萝卜的保存期限较长，人们往往将其长时间放在冰箱里。我们面临的挑战是：如何提高人们的消费频率。”该公司希望以别具创意的方式介绍自己的产品，其营销策略是把胡萝卜当做零食宣传。

　　Bolthouse Farms非但没有把迷你胡萝卜当成垃圾食品的解药来吹嘘，而是反其道而行之：像卖垃圾食品一样卖迷你胡萝卜。“我们尽可能避免那种‘有利健康’和‘对你的身体有好处’之类的说辞。”负责人里斯称，“该策略的关键在于像乐事(Lay’s)薯片和多力多滋(Doritos)玉米片那样卖胡萝卜，使其成为满足情绪需要的零食，刺激购物者冲动型消费。”

　　Bolthouse Farms聘请广告公司CP+B，后者构想的营销策略以“把胡萝卜当垃圾食品吃”为广告词。去年9月开始在两个市场测试：纽约州雪城(Syracuse)和俄亥俄州辛辛那提。这轮广告攻势包括：在3个时段播出电视广告，发布网络短片《小吃》(Munchies)。为超市印刷的广告则把迷你胡萝卜称为“橙色涂鸦”，还竖起公告牌，叫顾客不要“害怕胡萝卜和啤酒”。最激进的一招或许是：在几所中学附近安装迷你胡萝卜自动贩售机，包装纸上写着“把胡萝卜当垃圾食品吃”。

　　截至去年11月，测试本轮广告的市场销售额同比增长10%~12%。自动贩售机每周卖出80~90包迷你胡萝卜，有几所学校主动联系，要求安装自动贩售机。今年4月，Bolthouse Farms与环球影业进行首次合作，通过零食包装推广动画喜剧《拯救小兔》(Hop)。

　　塑造品牌是一项挑战，更是一门艺术。Bolthouse Farms精通这门艺术。(Bryan Reese)

　　大公司的形象难题

　　《金融时报》

　　要考察备受人们宠爱的企业如何失宠，首先要认识到一点，即现在备受人们宠爱的企业少之又少。更多的时候，人们常常把企业视为恶人。

　　盖洛普(Gallup)最近在美国进行的一项调查发现，有81%的受访者信任护士，但只有15%的受访者信任企业高管。

　　人们对企业的不信任感早在此次金融危机之前就存在了。我们在上世纪90年代的Brent Spar事件中就可以看到这一点。当时壳牌屈服于公众的责骂和消费者的抵制，拆解了其Brent Spar储油平台，而不是将其沉入海中。壳牌的技术研究显示，从环境角度看，深海沉没是更好的选择，但鼓吹更简单解决方式的活动人士并不理会这一点。企业的选择是复杂的，而活动人士和媒体的反应往往是粗线条的。正如迪尔迈耶教授所言，每个故事都要有英雄、恶人和受害者。他补充说：“企业一般不太可能被选中扮演受害者的角色。”

　　爱尔兰瑞安航空首席执行官迈克尔·奥莱利没想逃避指责，而是把自己塑造为一个舞台上的恶人，制定了可能引起公众嘲笑的政策—向乘客收取卫生间使用费。他还说，他理想中的顾客是一个“有脉搏、有信用卡”的人。这些做法有助于人们关注于瑞安航空的核心特点：票价比提供全方位服务的航空公司便宜。只要顾客继续关注这一点，瑞安航空就能从容应对各种抱怨。

　　相比之下，李察 ·布莱信爵士(Sir Richard Branson)的维珍集团(Virgin)成功地把自己描绘为勇敢挑战强势利益集团的新贵。

　　苹果和谷歌等也一直把自己描绘为既得利益的挑战者，但随着它们一步步发展壮大，它们将很难保持这一形象。谷歌因侵犯隐私而受到批评，苹果也因供货商的工作环境而受到指责。

　　没有哪位首席执行官拥有李察爵士那种小飞侠(Peter Pan)般的可爱劲儿。对于大多数企业而言，受到公众宠爱是困难的。那些受到宠爱的企业要小心经营，以免失宠。(迈克尔·斯卡平克 )