今年4月底，在担任中国惠普总裁7个月后，高瑞彬选择离开。他可能是跨国公司中国区总裁中最“来去匆匆”的一位。两个月后，惠普敲定了高瑞彬的继任者—史蒂夫·吉尔(Steve Gill)，洋面孔代替了中国人。7月1日，吉尔履新。

　　对于高的闪电离任，有知情者猜测，是因为其与强势的惠普亚太和日本地区总裁暨全球销售高级副总裁符标榜之间的磨合有问题，二人同在惠普大厦办公，不同的楼层并不能阻隔相互的制衡。但惠普方面对此未予置评，仅表示吉尔“层级更高”，他的到来，表示总部对中国市场的重视。

　　这并非个案。曾经，跨国公司能否任用本土的CEO，一直是衡量本土化程度的惯例。彼时，随着中国业务的扩张，中国人在管理中大幅突破职级“天花板”，朝着权力的巅峰攀登。

　　不过，上述情况在最近两三年发生了微妙变化，中国人在跨国公司高层中代替外国人的状况逐步放缓，很多企业甚至出现了相反的情况。

　　专门从事薪酬咨询服务的公司韬睿惠悦(Towers Watson)在一项研究中指出，尽管绝大多数跨国公司将目标锁定在培养本土人才出任高层职务上，但目前却有背道而驰的趋势，在华跨国公司的洋高管人数，并未比10年前减少。

　　绅士风范的吉尔取代高瑞彬走马上任，确实也有标志性意义。中国惠普从1985年的第一任总经理刘季宁开始，此后七任中国区负责人都是中国面孔。这一保持了26年的传统，随着吉尔的到来被打破。

　　不过，对于惠普来说“破例”的事，对于诸多跨国公司而言，则早已开始。3月18日，波音公司宣布一项人事任免：马爱伦(Marc Allen)接替现任总裁王建民；后者是波音进入中国30年来首任华裔中国总裁，坐镇中国已9年。同在3月，NBA主席大卫·斯特恩宣布，国际女子网球协会总裁舒德伟(David Shoemaker)担任中国区CEO，接替前任CEO陈永正留下的空缺。

　　事实上，从2007年开始，上述洋中交替就不断发生，两大标志性事件是，松下电器在中国硕果仅存的两名中国高管相继离职，先是松下电器副董事长张仲文离职，随后松下中国家电销售公司副总经理夏智刚离职。同年，戴尔也宣布，中国区总裁刘峻岭去职，接替他的是此前的联合总裁闵毅达(Amit Midha)。刘是戴尔进入中国8年后任命的首位中国高管。

　　进入2008年，福特中国亦进行了人事调整。福特汽车副总裁兼马自达执行副总裁葛致诺被任命为福特中国总裁兼CEO，而原董事长程美玮(生于台湾)被任命为执行董事长，不再担任CEO，被架空后不久，程辞职。当年3月，GE医疗中国董事长陈治去职，职位由来自拉美地区的穆思礼(Marcelo Mosci)接任。陈治也是台湾人，其领导GE医疗中国区业务的10年是该业务增长最为迅速的10年。

　　上述权力的转移，原因可归结为三类：最主要的一类，是跨国公司管理层对中国经营业绩不满而主动变阵；第二类，为中国区内部及中国区与亚太区、全球在权力分配上的不和谐所致；最后一类则是因为年龄、升迁等发生的正常更迭。

　　也有猜测称，高瑞彬去职属于第一类，他未能完成销售目标。数据显示，截至2011年第二季度末，惠普在中国的PC市场份额仅8.5%，连续四个季度跌出前三，而在2010年第一季度，惠普还位列第二。

　　除了经营业绩外，在跨国公司的管理层级中，中国区(大中华区)、亚太区、全球总部之间由来已久的管理矛盾，也是“洋为中用”的原因。

　　以陈永正为例，2003年空降微软时，微软特为其在组织架构上设立“大中华区CEO”一职，以协调中国庞杂机构的关系，此举架空了时任中国区总裁的唐骏，从而导致唐的去职。这种中国区与亚太、全球之间的不和谐，让微软中国在短短10年中经历了杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏四任CEO。

　　而当陈永正在NBA中国工作时，由于NBA主席大卫·斯特恩的强势，陈在中国战略的制定上没有决策权，无论是设立NBA中国联赛，还是进行买断体育场馆的运营权，总部都越过陈永正将美国模式做一个简单复制，这最终导致了陈的离职。

　　跨国公司中国区的汇报关系复杂，向上有亚太区总裁(甚至还会有大中华区总裁)、全球分管新兴市场的副总裁和全球总裁。一项决策，中国区总裁很可能要和新加坡籍的亚太区CEO、拉丁籍的新兴市场VP以及美国籍的全球CEO沟通，效果可想而知。

　　中国面孔的优势在于他们深谙本土市场的人情世故，弱势在于难以融入全球管理层，获得广泛支持。在这种情形下，对策不外乎两种，对组织架构进行调整或换上洋面孔。

　　组织架构方面，跨国公司近年进行了很多探索，戴尔中国曾经为了应付本土治理和全球沟通设过双头CEO(现已改回单CEO)；耐克、柯达、宝洁、富士施乐等都撤销了亚太区，以减少管理层次；而马士基、IBM则撤销中国区，按照全球需求重新摆放该区域的位置；最后一种调整方式是，让中国区高管直接进入全球管理层，诸如飞利浦、ABB、德意志银行等公司，中国区负责人均进入了全球执委会。

　　除了上述四种方式，最后一招就是给中国安排一个洋面孔。“吉尔在惠普英国7年，韩国2年，他的国际化视野符合中国客户的要求，这种对于全球沟通能力和视野的要求，与七八年前是不一样的。”惠普中国新闻发言人陈雷对《中国企业家》表示。

　　洋面孔的优势在哪里？除国际视野外，根据光辉国际和北京大学联合进行的一项研究，中国领导者与西方领导者相比，中国人更倾向于“任务导向”，注重规则、程序和目标；而洋面孔们属于“参与社交”，即注重内部共识、团队建设、他人参与。

　　身处跨国公司在华发展的新阶段，中国市场对全球的贡献及其如何与全球步调一致，成为重要的需求，无论中洋，都需符合这一要求。因此，同样在今年，中国人取代洋面孔的情况也在发生：在德勤，卢佰卿取代了鲍毅；在汇丰，黄碧娟取代了翁富泽；在必和必拓，陈才玉取代了魏本……被取代者都是“洋人”。

　　可以预见，跨国公司管理层的中洋交替将成为常态。“不要想当然地认为华人一定会在中国取得成功，适应能力强、性格开朗的西方人，也可以非常成功。”麦肯锡董事合伙人高安德表示。