在谈如何启动新引擎之前，讲一个关于“燃烧的平台”的故事。

　　一天晚上，一位在北大西洋石油开采平台上的工人被巨大的爆炸声惊醒，突然间整个石油平台都被熊熊烈火笼罩。他努力穿过浓烟与烈火，来到了平台边缘，往下只能看到黑暗、冰冷和咆哮的大西洋海水。随着烈火的靠近，他只有几秒钟时间做出反应。他要么站在平台上，被烈火无情地吞没；要么从30米高的石油平台跳进冰冷的海水中，也许很快会被冻死、淹死。平常，他绝不会考虑跳入冰冷的海水中。但他面对的不是通常情况，他所站立的平台已经着火。他跳入海中并被随后赶到的救生船拉上来。被救出来后，他说，“燃烧的平台”使得他在生死关头做出了极端但也许能自救的行为。

　　中国企业也站在一个“燃烧的平台”上，我们必须决定如何改变自己的行为。

　　■ 何时需启动新引擎？

　　作用于企业的外部因素有经济、政治、环境、技术等，对企业发展直接产生影响的有行业发展周期、核心产品生命周期以及客户需求的变化等。企业在经营中需要对这些因素保持高度的敏感，判断是否需要启动新引擎有两种直接情形：

　　一是业绩差距。

　　企业经营业绩不理想，主要是财务性指标，例如收入、利润、资本回报率等，在一段时期内，持续没有达成预期的目标；同时伴有经营性指标表现不佳，例如市场占有率、质量、客户满意度等。导致这类情况的原因，大多并非企业的商业模式或者市场发生了重大变化，而是企业“战略执行”体系的问题，即人员和组织性的因素。例如宝洁在2000年启动新引擎，就是因为公司连续数季没有达成盈利指标，公司市值在2000年一个夏天蒸发了850亿美元。宝洁转型措施主要是“做减法”和组织再造，专注核心业务、投资于重点品牌、企业组织重组、面向高增长地区。

　　二是机会差距。

　　这类差距是企业通过对商业机会的观察、研究，发现当前业务与企业运用潜在的未来商业模式可以获得的结果之间的差异。企业对这类差异进行定量分析、比较，评估创新“商业设计”的可行性，采取相应行动。例如苏宁看到电子商务的巨大市场，启动电子商务业务，并向线上线下相结合的多渠道零售发展。这类情况和“业绩差距”的区别在于，必须实质性地改变企业的“商业设计”才能启动新引擎，而新商业设计的实施，同样需要建立完善的“战略执行”体系。

　　■ 如何进行新的商业设计？

　　构成企业“商业设计”主要有五个因素：

　　客户选择：企业的产品主要满足哪类客户群体？哪些客户群体不在企业的市场目标内？怎样平衡已有市场和目标的潜在增长市场？

　　价值主张：企业提供的产品必须满足客户的需求，客户的需求是什么？企业针对需求的独特性、差异化在哪里？怎样影响客户做决策选你的产品。产品性能、价格、质量和可靠性、维护成本、实施和使用服务、获取方便性等都是常见的价值主张。

　　价值获取：企业业务有哪些收入的渠道，有哪些收入方式？在收入过程中，利润怎样产生？在成本空间有限的情况下，怎样获得超过竞争对手的利润率水平。

　　活动范围：价值链增值过程中，企业控制了哪些环节？怎样建立价值链中其他环节共同获利的合作伙伴依赖关系？如何建立一个良性的生态环境，保证合作伙伴的持续共赢的兴趣？

　　战略控制：在竞争市场环境中，先行者如何巩固获得的先行地位，或者跟随者如何加强竞争优势？在价值链各个环节里，是处于参与者还是领导者，如果作为参与者就会处于低风险低收益的地位。

　　在新的商业设计上，苹果公司就做得很好。

　　2007年1月，“苹果电脑公司”改名为“苹果公司”，毫无疑问，这家以iPod、iPhone、iPad著称的电脑公司在过去十年内转型为消费电子公司，就是通过改变商业设计启动新引擎最成功的案例。它在这五点上是如何做的呢？客户选择上，追求时尚高端人群，致力于培养一批忠诚粉丝；价值主张上，产品至上，追求产品时尚、极简，以及人机互动和谐的极致；价值获取上，从产品销售拓展到软件、音视频销售，同时又通过广泛的应用基础提升了产品销售；活动范围上，苹果彻底改变了电子产品的价值链，建立了应用程序开发、音乐视频出版商、电信运营商甚至增值服务商的良性生态环境；战略控制上，有争议的封闭系统技术与卓越的产品和营销手段相结合，使苹果牢牢占据了领导者地位。

　　■ 如何整合战略执行？

　　启动新引擎，有赖于确保企业的组织行为直接为战略目标服务，确保企业的人才、技能和企业文化与战略目标保持一致：

　　首先，调整企业的组织结构、管理模式和绩效考核标准。组织的编制规模、地理位置、权限划分、汇报关系等必须与新引擎所代表的战略方向一致，同时必须适当调整管理与考评、奖励与激励系统、职业规划体系，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的任务。

　　其次，新的组织设计必须要匹配业务流程的改进和创新。

　　再次，要使战略能够被有效执行，员工必须有适应的能力、足够的动力和积极的行动来实施关键任务。

　　最后，创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的企业文化能激发人们创造出色的成绩。

　　华南的某消费电子产品制造企业，过去通过为国际品牌代工快速发展到产值数亿，随着全球经济危机后的国际市场萎缩和加工市场竞争加剧，企业将新引擎放在了国内市场增长上，管理重点由制造业关注的质量、成本和交期，发展为面向市场的关注客户需求、产品创新和品牌影响。企业原处珠三角地区，虽然劳动力资源丰富、产业配套完善，但是难以找到合适的市场、产品、品牌管理人才，企业老板下了很大决心，将国内营销公司独立出来，产销分离，总部定在更贴近国内市场的上海，并建立了产销公司的交易关系。

　　在“更换新引擎”过程中，接受风险和挑战的变革文化至关重要。就像开篇所讲述的“燃烧的平台”故事一样，跳下平台有被海水吞没的风险，但不跳，又必将被大火淹没。考验企业家的是，选一个恰当的时机用合适的方式纵身一跃，这一跃，或许就是新生。好的例子是，虽然两年前丰田因部分零件的采购质量下降产生的汽车质量问题，引发了在美洲乃至全球的汽车召回事件，但是丰田在精益生产方面的卓越追求，依然是所有企业学习的样本。