【《中国企业家》】(文 陈玮)当投资、出口、内需都不给力的时候，中国企业如何增长？

　　当成本缩减的招数已经无所不用其极，利润还是持续下降，中国企业还能怎样增长？

　　当世界经济极度不确定、中国经济出现放缓迹象之际，中国企业靠什么竞争、凭什么赢？

　　当下，这些严峻的问题，正萦绕在中国企业领导人的心头，令他们难以入睡。  

　　显而易见的机会资源已经使用殆尽，还有什么新招可用？或者说，还有什么资源可以获取？

　　其实，还有一种资源，就在身边，唾手可得，却被大量浪费或低效率地使用。这种资源，就是人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。

　　全球管理顾问公司Hay(合益)集团的研究发现，大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平，另外有15%左右的员工，尽管承诺度较高，但因为没有得到组织的必要支持，因此无法有效工作并且有很强的挫折感。

　　这一发现令人震惊！特别可怕的是，中国的劳动力成本不断上涨，中高级管理人员的薪酬已经逼近某些发达国家水平，而与之反差强烈的是，人力资源的浪费和流失惊人的严重。

　　可以想象，如果能够从这些对工作承诺度不高的员工中，争取到5%－10%的员工，大幅提升他们的承诺度和有效性，企业将会得到怎样的商业回报！但问题是How(怎样做)？

　　出现这一情况，有员工自身的原因。但一个重大的原因是领导和管理这些员工的人，他们创造了怎样的组织氛围？他们是怎样管理和领导的？他们是怎样调动员工的积极性和创造性的？

　　Hay(合益)集团在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。

　　上述两个60%的数字，说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性；同时也说明了问题的迫切性和艰巨性－需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。

　　中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay(合益)集团最新出炉的“2011年度中国最佳领导力培养公司TOP20”榜单中，联想、华润、华为、万科等20家中国企业展现了他们的远见，对领导人才培养的高度重视和承诺以及灵活有效的实践。

　　自“中国最佳领导力培养公司TOP20”榜单创立四年来，中国领先企业在系统培养各级管理者和领导人方面，已经取得重要进展。其主要特点表现为：

　　很多中国领先企业都建立了自己的领导人标准。这些领导人或领导力标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观；

　　很多中国领先企业都建立了自己培养领导人的体系。过去几年来，很多中国领先企业都根据自己的领导人标准，设计了包括360度问卷等反馈工具，设计并实施了分层分级的领导人测评和培养体系。在领导人培养方式上，也出现了运用多种方法论的情况，这些方法包括授课、辅导、行动学习、实践活动等等；

　　很多中国领先企业的高层领导、特别是一把手都对培养领导人的问题投入大量时间和承诺。

　　全球领导力发展的新挑战

　　本届榜单上，如联想、华为、三一等很多企业已经或者正在努力成为全球化公司。因此，与领先的、成熟的跨国公司对标，把握它们在领导力发展模式上的新趋势，借鉴其成功的实践经验就显得尤为必要。

　　当今世界，视创新效率和新兴市场为企业未来发展的基石，越来越成为全球领先公司的共识。现在的世界变化非常快，这个过程当中挑战大的不得了；还有全球市场的运营怎样去结合本地市场的需求，都会给组织进化带来很多课题。Hay(合益)集团通过对“2010年度全球最佳领导力培养公司TOP20”的调研分析，也深深体察到这一重要趋势。

　　一个非常重要的事情就是全球的人口已经达到70亿了，新一代的人不管是80后、90后，怎样让这些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，变得越来越具有挑战性。

　　婴儿潮时代出生的人正在迅速地老去。从欧美来看，大批的领导人要退休，不管是政府、公营机构，还是私营机构。大批的领导人退休之后造成的领导力真空情况非常非常严峻。美国好一些，它有移民。欧洲的衰落就难以逆阻了，很多人要退休。作为中国企业，需要思考怎样抓住这个历史的机遇—这个历史机遇的窗口期对中国来说也不会太长。

　　另一方面，面对人口结构的变化，全球最佳领导力培养公司正不断适应年轻员工的需要。比如说方便员工在家里工作等。包括我的朋友所在的一家外资企业在中国的公司，现在就允许员工每周有一天可以在家里工作。当然你可以说这是欧美企业的“专利”，跟迅速成长中的中国企业还是离得太远。但是你可以看到这些企业对员工的心态和需要的变化的敏感度。为什么这些全球性的公司要这么做？最重要的是激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，然后他愿意主动自发地去贡献这个创新的想法。这不是你用枪顶在后面就可以解决问题的。

　　从“全球最佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么？可以归纳为三点：第一、未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去；第二、建立有效的团队协作能力；第三、不要使领导力培养成为空谈，要在实践当中培养新的领导人。

　　中国优秀公司在做什么？

　　接下来，我们看看今年的“中国最佳领导力培养公司TOP20”企业呈现出怎样的特点？它们有什么经验值得其它中国企业分享？

　　首先，无论是人才培养，还是发展领导力，企业文化和核心价值观都是这些优秀企业最为看重的基础和根本。比如三一和中化，都强调“先做人，后做事”。三一确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。与之类似，华润对职业经理人提出了两个方面的要求：一个是追求卓越；一个是正直和坦诚。

　　其次，这些TOP20中国领先企业最看重培养领导人的战略思维、团队协作和执行力。

　　同时，他们非常重视加速后备干部培养，过去一年都启动或强化了后备干部培养计划。无论是三一集团的“三级后备干部储备模式”，华润的高级人才发展计划“60班”、“70班”，还是腾讯的“飞龙计划”，都旨在建立一个面向未来的领导团队。

　　最后，在领导人培养的方法论方面，这些企业最强调的是“压担子”和“有针对性的领导力培养计划”。他们认为，这种压担子和有针对性的领导力培养的组合，能够既帮助领导人才从实践中获得成长，又能聚焦资源，提升领导人才培养的效率。

　　1.服务于企业战略转型的需要

　　虽然各家企业所处行业不同，发展阶段不同，甚至企业性质不同，但是领导力发展问题的提出和体系架构，大多是近三年的事情。

　　东软在2007年的时候，正式成立领导力发展中心。三一集团则在2008年提出了领导力培养的课题。而华润有组织地、成系统地做也是在2007年底，几乎和三一同步，都始于金融危机。这之中的玄妙之处一如军队的“养战交替”、“养战结合”。

　　与华润一样，同为从贸易转身实业、业务多元化的中粮，从2009年2月开始，花了1年3个月的时间，正式确定了自己的“领导力模型”。对其建模的最初目的，中粮也不讳言，就是为了“解决行业领军人物数量不足的问题”。其领导力模型中，处处渗透着强化业务发展战略的影子：从“全产业链战略”出发，到确定“商业驱动力”，并结合中粮的“企业文化”，最后推演到“高境界、重市场、强合力”的“三元领导力模型”。

　　2.在实践中培养领导人

　　TOP20的中国企业强调在实践中培养领导人，并为此设计了形式多样的模拟或实战项目。

　　联想集团(微博)运用了人才培养的“721”的概念，来设计他们所有的领导人才的培养项目。研究证明，企业领导人的成长70%靠实践，20%靠教练、辅导或观察学习，10%靠课堂学习。作为一家跨国公司，联想非常重视让人才在实践中培养领导能力。他们让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”，例如产品经理或区域经理等，而不只是让他们去海外走马观花。同时，他们非常强调帮助这些领导人“复盘”－一个联想创造的方法，使人通过集体反思和学习，获得真知灼见。

　　联想还设计了一个准实战型的培训模块，“国际化体验之旅”。他们在全球找到一个非常不同于中国的市场，印度市场，然后把中国的管理团队和核心后备人才编组，对印度市场进行一个“旋风式的市场进入体验项目”。这些学员需要在一天一夜的时间里，用各种方式去了解当地的市场，然后做出市场的开发方案，并且要马上实施，最后还要进行结果的呈现。刚开始的时候，大家都觉得这是根本不可能完成的，但是经过一天一夜的努力，他们确实做到了。这个项目培养了学员的自信心，让他们感觉到语言不是障碍，跨文化的沟通不是障碍。

　　华润集团在高级人才发展计划(60班和70班)中，也设计了独特的实践活动。他们要求高级领导人才，以小组为单位，运用各种工具，到华润集团的各个战略利润中心进行实际的组织能力诊断。他们通过高层访谈、焦点小组、实地考察、问卷调查、讨论辩论等方式，形成组织诊断报告。然后向集团领导和被诊断的利润中心的领导呈送，同时接受质询。他们还组织较年轻的70班的学员，通过四天四夜艰苦的“玄奘之路”，挑战身体和心理极限，体验“绝地”中真正的团队协作和同事情谊，以获得精神层面的升华。

　　领导力的培养和发展的实践性，还体现在用自己的案例来学习。腾讯就用过研发微信的这个内部案例，来组织学习如何进行创新。

　　2011年，中化集团针对业务板块较多，关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题，重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果，他们选择了5个重要议题，选出高潜力人才，进行跨业务板块的编组，通过解决实际问题，来突破思维局限，从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。

　　3.领导人培养领导人

　　很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践，还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。

　　华润集团在今年设计高级领导人才培养计划(70班)的时候，特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导，需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历，同时掌握被辅导对象的领导力测评结果，并编制和实施辅导计划。

　　三一集团也在公司积极推广“导师制”。他们设计了流程，使导师和被辅导者都根据固定的模板来记录辅导的过程和收获。在辅导过程中，不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察，被辅导者也需要记录下感受，以及收获的要点和接下来的行动计划。

　　腾讯则把这两年定名为“辅导年”，从一把手开始对资深副总裁进行辅导，然后逐层向下推广。他们设计了高层论坛，让公司创始人和资深副总裁现身说法做辅导，并且定制了一门辅导课，帮助各级领导学习并实施辅导。他们还在内部网上开设了辅导专区，以帮助基层领导者学习和分享辅导他人的技能。同时，还进行了“优秀教练”的评选和表彰，以倡导领导人培养领导人，以及关注基层领导力的文化。

　　东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责，将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初，上级要帮助下级识别能力挑战项，每一年拟定行动计划，并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中，一线主管需要体现出基层领导能力的提升。     

　　越来越多的中国大型企业领导人，在实践中悟到：发展业务就是发展人，发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中，领导人和员工的学习和创新能力，是企业唯一的核心竞争力！

　　杰出领导力来自哪里？

　　文 | 本刊记者  李阳林

　　11月3日，由《中国企业家》杂志和Hay(合益)集团联合举办的“中国最佳领导力培养公司优秀实践分享会”在湖南长沙三一集团举行。华润、联想、三一、中粮、中化等中国行业领先企业交流了各自在领导力培养和发展上的做法与经验。

　　“中国最佳领导力培养公司”榜单评选到今年已经是第四届了，但是候选及其它优秀企业的人力资源负责人面对面坐在一起，共同分享自己的成绩与困惑，还是第一次。

　　湖南长沙，在上个世纪，曾为中国政治、军事领域输出过灿若巨星般的杰出领导人才，如今，在商业繁盛的时代，其星光要黯淡许多。以此来看三一集团及其优秀领导团队的崛起，仿佛奇葩一般。

　　当日上午，在参观完三一集团的巨型“连体厂房”以及厂房之间的室内绿化带后，与会者免不了啧啧称赞。会议在三一集团1号会议室举行。从落地窗往外望，是成片的绿植，和略带起伏的山丘。

　　当这些中国最优秀企业的人力资源经理聚在这里，擦出了怎样的火花？

　　最大的挑战是能不能认识自己

　　——三一集团总裁唐修国谈领导力培养

　　三一的未来如果只是财富问题，我们甚至可以把财富交一部分给子女。但是，三一的未来不是一个财富的问题，是怎么样发挥财富的问题

　　文 | 本刊记者 杜亮

　　从一个小小的焊接材料厂起步，经过22年发展，三一集团已经成为中国最大、全球第六的工程机械制造企业。对于一个拥有68000名员工、近4000名干部的企业帝国而言，其成功绝不止于行业战略的成功，在内部人才培养、领导力持续发展上，三一亦有其独到之处。

　　这是一家出身草莽的民营企业，但却并非典型的家族企业。唐修国是三一最早的四个创业元老之一，目前任三一集团总裁。沉稳内敛的唐是三一的“二号人物”，公认的“内当家”。在三一总部，唐修国向《中国企业家》介绍了三一领导力持续发展的经验。

　　三一集团在一个国有企业垄断的领域发展到这么大，在领导力的培养上一定有非常扎实的基础。您可以说见证了整个历程，这其中三一有什么样的基本经验？

　　唐修国：实际上三一并没有刻意去强调，领导力和其它的经营能力之间有什么特别大的区别。我们希望三一要真正地做一个谦虚的组织。梁总在一篇短文里面写道，塔塔钢铁的CEO65岁的时候，说伟大的领导力是什么？就是谦卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但没有最好，只有更好。实际上只要保持持续的学习的能力，三一还可以做比今天更大一点的事情，还可以接受更强的挑战。有人开玩笑说刘翔的成绩从14秒提高到13秒，差一秒怎么这么难。但是，如果他花一年的时间去提高，每一年提高一点点，他也能做到。我想做企业，发展领导力也是这样。

　　当然我们还是要给员工一个解释，到底什么是领导力？我比较欣赏德鲁克对管理的定义。他说管理是什么？企业管理就是界定企业的目标，然后组织激励你的团队实现这个目标。界定企业的目标是企业家的使命，而激励你的团队实现这个目标是领导力的范畴，这两者相加就是管理。

　　还有一个非常有趣的事情。好多年之前，我们说过要把营销，把服务，建成我们的核心竞争力。但是有一个员工就讲，他说这些都不是。他说三一的核心竞争力，就是梁总这个人比较大方。“大方”的意义在哪里？实际上他就会有很多的追随者。过去我们说，金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。当然，现在看上去，不完全是这样。在今天，金钱恐怕不完全只有诱惑力。

　　所以，梁总确实在建立一个具有持续学习能力的一个组织。他在致力于把这个组织打造成一个有大量的追随者，而不是我们过去说四个人起步，今后还是四个人，或者说四十个人。大量的人认同他追随他，而这个组织能够把他们的价值，把他们的动机激发起来，来共同追求远大的目标。我们理解的领导力大概就是这样。

　　您刚才讲到谦卑、大方这些品格，其实刚才我们听你们人力资源部的同志分享三一的一些做法，实际上也谈到了远大的抱负和理想，为中华民族腾飞奋斗，这是不是很重要的凝聚人心的一个东西？

　　唐修国：你说的这个非常非常重要。加德纳写的《论领导力》那本书提到，作为领导力实际上有9项任务，第一项就是目标，第二项是价值观，第三项是动机，第四项才是管理。

　　什么样的目标才能够激励员工，有一句话叫胆大包天的目标可以激励员工。大家真正在为这样一个远大目标奋斗，过去可能觉得是不可思议的，但是，通过我们形成共同价值观，把大家的动机激励起来以后，大家感觉有可能的。这个时候人可以说达到一个临界的状态，这个临界的状态是最能够激发人的潜能。

　　今天，金钱可能还有某些凝聚力。但是什么更重要？确实是对事业的追求最重要。

　　当年，你们“梁袁毛唐”四个人在一个山头上“结为兄弟”，共同创业。今天回想那一幕，有没有一些心态上的变化？

　　唐修国：当时我们就强调三一的成功不应当仅是一个事业上的成功。即使有家财万贯，如果我们四个人做得不痛快，分手了，那也不能说是成功了。我们的目标是真正能够为中国的企业管理创办一块试验田。这个目标，就是不但事业要成功，而且是我们合作的成功，这是一个前提。为什么我们当时会强调这个事情？因为有感于中国文化。有人讲中国人打麻将，就是顾自己，防着别人，合作精神是少一点。我们觉得难道中国文化真是合作精神少一点吗？未必是这样。但是，如果大家反复去强化负面的东西，很可能大家会觉得中国文化真是这么回事。我们觉得不应该这么去强化它，而是应该强化中国人的合作精神。你看中华民族绝对是不怕大灾大难的，任何大灾大难面前都打不垮中国人。我们当时决定创业的时候，尽管没有大灾大难，但还是很悲壮的，啥也没有，四个人在一起，吃什么？喝什么？如果散伙了，那就等于什么都没有了。至少我们在一起，只要我们在一起，我们同甘共苦，有一个共同的追求，相互之间还有一个依靠。

　　所以，我们对四个人在一起的合作看得非常重要。今天就我个人而言，实事求是地讲，我对事一是一，二是二。但是，对我们几个人的感情来说，我还是充满感激之情。

　　在三一，你觉得是感情第一吗？

　　唐修国：那不是。看对什么问题，如果面对大家的生活问题，我会感情第一。但是，在今天，我在上班，在面对我们三一的追求的时候，怎么能感情第一？

　　对一些事物的看法，四个人不可能完全一致，有没有发生过冲突？

　　唐修国：冲突有，但不是破坏性的。因为我们有一个好的领袖，所以短暂的冲突后很快能够达成一致；并且我们达成一致以后，再也不能有第三种声音出现。你自己的其它的声音，可以要求记录在案，或者埋在自己心里面，其它就不要说了。因为再往下说—你看我以前就这么讲，我说了这个事情不行，那就是一个可以做成的事情，最后也做不成。实际上你问的这个问题，是真正的领导力的范畴。率领和激励你的团队实现你的目标，什么意思？就是执行力。所以领导力几乎可以跟执行力划等号。

　　有没有你们三个人都反对梁老板的？

　　唐修国：这个事儿好像没有。因为梁总有句话，如果真是大家都反对，哪怕是有一桶金子我也不去捡。另外，我们这个决策同别人不一样，我们有的时候工作和生活没有截然分开，比如说早餐、中餐、晚餐经常在一起，讨论公司的问题。很多问题拿到决策会议之前，就已经达成一致了。

　　其实中国很多民营企业都有非常浓厚的老板文化，或者是一人文化，就是听老大的。你觉得三一是不是典型的一个老板文化？还是一个创始团队的文化？

　　唐修国：实际上三一既不是老板文化，也不是创始团队的初级文化，而是什么呢？三一是能够与时俱进的。

　　今天三一有68000名员工。我们这个团队，还有多少能力？6万人的企业里面，什么样的人没有？有多少人没有被我们所发现、还没有真正成为三一事业的继承者。也许他们还没有达到这个境界，还没有到这么一个状态，这不怪他们，是我们的问题。那么，对于我们来说，我们该做什么？

　　所以，今天如果谁要问三一的未来到底怎么去定义，我想我们也不知道。但是我认为我们这个组织可能还有很大的能量，这个能量有多大？我们不知道。

　　对三一来讲，是不是还是面临二代交接这样的问题。比如对像你们这些最高决策层，三一对你们的子女进入这个企业有一些规定吗？

　　唐修国：接班的问题现在还没有提到议事日程上来。但这里毕竟是民营企业。如果是我们的二代，他的机会显然比其他人的机会大很多，这是一个现实。三一对他们非常开放，可以参加我们任何会议。但是，不在公司工作，就不做决策，对他们都要求从基层开始，从生产车间开始做起。

　　至少今天，我们是这样考虑这个问题的：三一的未来如果只是财富问题，我们甚至可以把财富交一部分给他。但是，三一的未来不是一个财富的问题，是怎么样发挥这个财富的问题。所以说到接班，那是一定要看谁能够真正的率领三一，能够给三一更美好的未来，一定是要这样。我想如果谁今后真正接班的时候，也应该是能够把三一的未来告诉我们看看，你会怎么做？

　　您觉得目前三一在领导力传承上面临的一个最大的挑战是什么？

　　唐修国：我认为最关键还是人的问题；最大的挑战还是我们能不能认识自己。要知道我们是从几个大学生，工程师开始起步的。对最高决策层来讲，什么时候三一的发展会受制于我们的能力，这个企业某些业务的发展，会不会因为我们受限。我们的感觉可能还良好的时候，事实上我们已经成为我们业务发展的障碍了。这个问题是需要非常冷静地对待。

　　其实三一在不断的发展过程中，从你们四个大学生到九个人决策的董事，实际上也是在不断吸纳外面的新鲜血液、有能力的领导人才进来。在这样的过程中，有一个普遍的矛盾，就是说外来的人能力也很强，带来很多新鲜的东西，然而里面的人可能会感到一定的威胁。但是，实际上三一的高层的流失率非常低。你们是怎么解决这个新旧融合的矛盾？

　　唐修国：实际上在三一，我们旗帜鲜明地把机会优先给我们自己每个员工。任何一个岗位，如果说我们的员工你觉得你能做到，你只要作出承诺，我们就对他有信心。很多外来的人，我们都是首先让他做副手开始。有一个在大型国际化集团工作过的高管，到我们印度公司来，要做CEO，我们说不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我们再评估。他如果能力强，能够帮助我实现这个目标，我们为什么不让他做，我们为什么计较，一定要自己人占着这个位置？就像抗日的时候，不管是国民党也好，共产党也好，谁能够打败日本帝国主义都行。

　　对位置看得比较轻，这是三一的一种文化。另一方面，我们也强调我们的员工要加强对自己的预期管理。人都有高估自己这么一个倾向。既然有这个倾向，既然这是人的本性所决定的，所以自己想做的事情，自己认为能做的事情，不要过分地看重。而别人认为哪些事情你能干，应该更多尊重别人的意见。这样的话，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上说是一种——我把它叫做信心决定的。我对这个人有信心，很可能他做了6、7分，我会给他评价8、9分；对这个人如果没信心，很可能是负面的。比如说，本来只有半杯水，我就挑毛病，还有半杯哪儿去了？所以，这是一个组织文化的问题，我们希望我们的员工能够正确地看待自己。

　　您觉得咱们既不是老板文化，算不算一种“梁山文化”？当然梁山好汉他们定的目标不怎么高，所以最后失败了。这是企业战略有问题。但是能把这么多能人都聚集到梁山上，很不容易。

　　唐修国：梁山好汉是不是有一种团队精神？我觉得三一的文化就是一个团队文化。