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富士康图谋全渠道体系 十年耕耘后仍难言成功
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类别: 管理技能 时间: 2011-11-23 来源:《商界评论》

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关键字:管理
对于富士康,许多人只把目光停留在了代工之王的概念上,用一种固化的思维来审视这个企业,殊不知它早已布下五路渠道,独抗群雄
 万得城:富士康在跑龙套?

  魔鬼都藏在细节里。

  赛博以专业的IT 产品销售见长, 但是在国美、苏宁等3C卖场攻势面前,力量显得单薄了许多。于是,富士康注资的万得城便被推向了前台。

  走出百思买的阴影

  万得城的来头不小, 其母公司Media-Satur n是欧洲第一大消费电子产品零售商,是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙各持有万得城25% 和75% 的股份。2010 年11 月17 日,万得城电器中国的第一家门店在上海开业。

  “他们退出了,我们给你定心丸”,2011年2月百思买退却之时,万得城如此打出广告,将前者的售后服务照单全收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施的热忱,而是刚刚开业3个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关机遇,又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。问题是接过百思买留下的售后摊子,万得城何来的底气?

  万得城的第一家店占地1.3万平方米,高达五层的卖场中有超过4.5万种的电子产品,它们按照价格和功能进行陈列摆放,而不是按生产商进行陈列。在卖场中有诸多产品体验区,在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使它酷似百思买,以消费者体验产品为主要诉求。

  因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场费,导致产品价格居高不下,以至于曲高和寡,最终黯然退场,此厄运会不会与售后服务的交接相伴随?

  万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公司麦德龙在1995年就已经进入中国,对中国市场的消费特点感知明显;而富士康在大陆深耕多年,其在产业链、政府关系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。“我们能够从语言上进行中英文翻译,但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。”万得城前CEO汤旺涛如是说。

  要和百思买拉开距离,尤其是价格。在欧洲,除了商品齐全之外,低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海,思路依旧。但是,在山寨肆虐、低价模式横行的中国市场,欧式的低价会有人买账吗?万得城自己只能说:“我们试图做到价格最低的。”“在中国价格最低很难,而我们的产品覆盖的不只是和国美、苏宁的竞争,还有和IT商城以及大型卖场的竞争。”

  “超多选择,不可思议的低价”,这是新开的万得城上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价,大额度的返现,连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。

  是的,中国可能不是价格战的发源地,却是价格战应用最频繁的战场,“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”是传播最广的信条。价格难以取得明显优势的情况下,万得城希望能够教育中国消费者不要过度关注价格,而是解决方案。因为在4万多种商品中,约有20%的周边产品,它们的毛利率都会比主营产品高出不少。

  与此同时,万得城不想做百思买那样“干净”的卖场,各楼层自动扶梯对面都有广告墙,店里还可以搞促销活动,有海报区,也有TV广告,这些都是不能放过的增收渠道。汤旺涛的一句话说明了一切:“我们只要看见一件事情,就是通过销售量的最大化来获得市场份额,然后是利润最大化。”这里一切都有别于欧洲,要低价,也要低头。

  富士康只是配角?

  当日的“定心丸”豪言话音刚落,万得城在8月就发生了人事变动, 上任不到一年的汤旺涛, 辞去万得城中国CEO 职务,德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中国开局不利?商业模式水土不服?

  但是对富士康来说,答案似乎有些不重要。据媒体报道,双方的合作并没有按照预想的来进行。“由于鸿海仅持有万得城25%股权,已经无法涉入实际开店事宜”,万得城对鸿海来说,已经只是一桩财务投资,很难与其他渠道事业产生叠加效应,此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。

  同时,与富士康的合作,麦德龙争取来的只是部分3C产品的低价优势,只是所有产品中很小的一个部分。这样看来,富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初,百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务,但这条路也没有行得通。

  或许,唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已经迈出,借助麦德龙的品牌实力打造自己的3C渠道,进行产品销售与推广的计划已经进入轨道。

  到今年9月底,

  万得城已经在上海开出了四家店。对于未来, 万得城的扩张依然是求稳: 2012年, 在上海开10家店,之后再向其他地域拓展;2015年,期待开出100家门店。

  万马奔腾:底层市场尚未燎原

  要做就做最大,否则就不做。万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道,其定位是“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。

  4万大军的动员会

  郭台铭的商业风格一向是大开大合,霸气凌厉。比如,“5年开一万家万马奔腾电器超市!”其口号直指品牌之名:无万家店之实,何来“万马”之名?富士康的打算是将万马奔腾开拓到三线以下的城市、县镇,颇有“农村包围城市”的大跃进的色彩。

  只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解?

  富士康最大的财富是什么?从东北原野的黑土雪林到云贵高原的山间村落,从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡,富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市,更难得的是用一个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。

  打开一万家店的钥匙就在这些人身上。2009年2月,富士康深圳龙华工厂贴出告示:公司将筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店,公司将提供超过30万元的无息贷款,而员工自筹9万元费用即可回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。公司提供的无息贷款大部分作为进货款项,这意味着可以直接用相应价值的货物来扶持店面。

  4万人报名!到2010年6月底,精简为一个50人的团队参加富士康提供的培训班。3个月后,他们从富士康深圳总部解散返乡创业。这种拓展形式被称作是“富归店”,即富士康员工归乡创办。此外,万马奔腾还有两种拓展形式:直营店,富士康外面找人过来负责管理,第一家直营店开在富士康总部深圳龙华;加盟店,允许某些品牌专卖店直接加盟。一张深耕内地的零售大网即将覆盖全国,与赛博、万得城等一二线城市的零售连锁形成互补。

  渠道“敢死队”?

  但是,除了5年的工龄限制,持观望态度的员工还有一个顾虑,回家开店到底能不能赚到钱?虽然有资金、物流支持,虽然许多公司高管曾授业传道,虽然自己曾到赛博、敢创数码考察,但“自担经营风险”这一点不像流水线上的装配那样简单,一群新兵来操盘店面,搞不好辛辛苦苦攒下的打工钱都搭了进去。

  而且,做代工出身的富士康对零售管理并不擅长,比如缺乏售后维修服务体系,直营店店长的权力过小,商品只能从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显,终端决策不够灵活;而由于每个万马奔腾的店面太小,当前形势下尚难以凸显规模效益,同时富士康又想产品卖得全,以至于“泛而不精”——家电连锁店终究不同于杂货店。

  除了人力资源与管理体系支撑乏力,万马奔腾的覆盖面扩张到了三线到六线之间的市场,物流体系的支撑是一大难题。由于项目刚刚启动,在2010年年底富士康在内地只有两个仓库,分别设在浙江嘉兴和河南郑州。据富归店创办人员所言,富士康将在2011年增设北京、济南、成都和西安四个仓库。一个庞大却又灵活的物流体系的建立不可避免,而这又是代工之王不擅长的领域。

  首家“万马奔腾”电器超市于2010年5月8日在深圳富士康龙华厂区开业,成为计划中的“种子商店”。店内出售手机、相机、电脑、大小家电等大类商品。

  在计划的第一阶段,50人的种子部队,大约有1/3的人选择退训。大部分原因在于,这些来自生产线上的制造工人,难以在短时间内掌握终端营销的技巧。也有部分员工因无法确定开店地点而放弃。现在万马奔腾已经在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店,包括75家左右的直营店和125家富归店。

  从首家“万马奔腾”店来看,其产品价位相对偏高,显然并不适合三线以下城市的市场定位,其品类与价格定位的完善、连锁管理体系的打造与维护,都是需要系统改良的大工程。而且在店面拓展上,直营店、富归店、加盟店的数量尚难找到一个合适的比例,以掌控店面拓展的进度与质量。“万马奔腾”或许也考虑了内地员工分流和老员工人力成本更高的问题,但主要的意义在于底层布局的招数有效地在3C大卖场、网站B2C之外找到了一个发力点。或许,在四线以下的乡镇市场,各自为战的零散小店面难有资格成为万马奔腾的对手,但是万马奔腾面临的是整个行业的难题。一张普遍中国乡镇的物流网络该怎样去打造?

 

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