他对小事保持着高度警惕。在2011年上半年万达内部工作经营会议上，王曾对内透广告的问题大为光火。以往万达广场外立面分为实墙、玻璃、橱窗等，商业管理公司公司只管外面如何，里面却很少管理，结果里面的餐饮、服装店面多乱贴广告，使得外立面杂乱无章。王叮嘱设计院做设计的时候尽量少用透明玻璃。
令这位管理精细的商业地产大亨震怒的事情还不止这些，他还抱怨不少原本用于摆放模特或者展示用的橱窗摆放凌乱，临时被充当仓库或者杂货间；其次，各地商户乱改门头现象严重。
这些都是他作为旁观者在各地巡视感悟所得。今年上半年，他决定对上述小事痛下杀手。叮嘱商管公司将2010年开业的15个广场作为整改重点，并要求今年开业的店铺要杜绝上述问题；商业地产研究部则派专人团队检查，并提交整改报告，违反一次就将被处罚，一年内被处罚3次，负责人就将被撤职。另一个更为细致的管理计划是对广场、酒店进行综合排名，这一排名完全不倚重财务指标，仅考察管理品质、内装、、外观、招商情况甚至泛光照明等，时刻给各地管理层以警醒。
极速扩张所带来的难题自然是人才的匮乏，尤其是后期运营管理人才。以万达现有每年20个项目的开发量，就需20个总经理、80个副总经理，至少100人的专职管理团队。而每个酒店、百货、电影院亦需相应的管理团队。如此一来，仅区域副总以上的管理团队就需数百人。以2010年为例，其项目系统高管团队约65%到70%的人均为新加盟、首次操盘城市综合体。知情者称，为了解决这个难题，万达总裁丁本锡力推“计划管控标准模板”项目，并从2011年2月底执行，力求以模块化管控的方式解决管理问题。万达将项目开发中的管控节点分解为319个，其中由总裁管控的一级节点52个，由各分管副总裁管控的二级节点105个，南、北方项目管理中心和各项目公司管控的三级节点达162个。
最令王深恶痛绝的是内部腐败。2010年，万达北方区一名总裁助理提拔不到半年就被安排参与万达重点工程建设，但其时常与施工方赌博赢钱，两个月内连续考勤迟到率超过50%。当时，这位总裁助理的税收收入至少数百万元，股权价值超过2000万，结果是被开除。王时常对内部人提及这个“因小失大”的故事：“假如商业地产上市，价值还会翻番，打麻将能赚几个钱？离开万达，还能再找收入这么高、又这么受社会尊重的工作吗？我想不太可能了。”
为了防范更大风险，万达内部实行资金封闭管理，每个项目公司不得占用其他分公司资金，金额超过1万元须经总裁亲批。天津项目2003年启动之初，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等账面均有上亿资金，但天津依然无法拆借。2007 年以后，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分为项目前、中、后期三个部分，项目财务和成本控制实行垂直管理，隶属集团财务部。各地公司没有负债权限，资金由集团统一调配。
繁荣之下
依托城市综合体的这一商业战略，万达攻城拔寨无往不利。唯一令王健林感到头疼可能就是如何对接资本市场的问题。2004年，万达试图将第一代产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITs)，但最终因物业租金回报率不理想而流产。2009年，王即开始筹划A股上市。2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，地产概念上市前景不明。
万达的软肋在于在其快速扩张下，商业地产高投入性质令其现金流状况难有根本性的改善。在房地产信贷紧缩当下，这一问题尤显突出。2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但今年万达已发行了10只信托产品，募集资金额达78亿。以泉州浦西万达广场项目为例，其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。
“万达项目信托融资并非极度缺钱，而是受调控影响，当地银行信贷额度收紧所致。对于这类短期融资万达多提前还款，借期名为两年，实则13个月到16个月即要提前还款。”中信证券一名信托经理对《环球企业家》说。但不幸的是6月份，银监会要求将房地产信托从“事后报备”改为“事前报备”，并对项目立项“窗口指导”，实质上实行审批制。显然，房地产商试图从房产信信托基金渠道融资的计划大大受挫。
10月，银监会又叫停渤海信托等四家房地产信托业务，期限为3个月。而渤海信托亦是万达泰州项目的受托机构。不过看起来万达并未因此受影响，泰州项目已竣工开业。
从全球范围内看，全球商业地产开发商多偏好房地产信托融资方式募集资金，这类退休基金、保险基金等闲散资金多要求稳健，对投资回报要求相对较低，多在4-6%，而在中国这一数字至少为8-9%，远高于银行利率。对商业地产商而言，长期低成本的资金是其生存的基本条件。
另一大隐忧则是万达广场租金回报率目前并不高。一份万达内部资料显示，万达计划在2012年至2013年持有1300万平方米的商业物业，租金达到70亿元。以2010年万达全年营收770亿元计，租金收入不及营收的10%。原因主要有二，一是对沃尔玛等主力店采取折扣租金甚至零租金，主力店租金回报率很低。第二，商业步行街区租户租金虽高，但为聚敛人气，万达被迫大量面向本地餐饮娱乐业等低租金招商，这一局面将长期难以改观。
知情者称目前万达的土地储备约为3600万平方米，如此庞大的储量也仅够万达一年开发，而其开发资金亦将是天文数字，这亦对尚未上市的万达资金链提出更大的挑战。
王曾遭遇资金险滩。2001年涉足商业地产后，王多以房地产开发的惯性思维贷款，多为两年期银行贷款。但到了2004年，短融长投的弊端随即显现——宏观调控将购物中心列为限制发展的7大行业，银行因此惜贷。2004年1月，王不得已召开总裁办公会议，暂停在建购物中心建设，并将第一代9个项目24%的股权转让给麦格理银行。
一般而言，商业地产开发所需资金约20%由万达直接投资——销售利润+内部资金调配：商业地产约60%的投资为当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资。万达需以分期滚动以减少某一时间节点的资金占用，通过项目快速销售汇款以及所持物业租金以平衡现金流。
但培育购物中心亦花费惊人。开业之后即是麻烦的开始。第一年掉铺率可能高达30%，第二年可能为20%，其调整周而复始。以广州商业地标天河城为例，开业仅8年半，租金较此前翻了6倍，但鲜为人知的是它也曾奄奄一息——不仅连续数年亏损，7亿元贷款也无力偿还，几乎崩盘。因由广东省政府出面组织相关企业分摊还贷，天河城方才躲过一劫。万达亦曾遭遇类似难题，沈阳项目曾因先天不足，亏损严重，王最终不得不拿出8亿元真金白银将其推倒重建。
类似的经营黑洞令人瞠目。王健林本人亦时常提及轰然倒塌的安然公司自我警醒。为提高风险控制能力，万达内部从2008年8月到12月曾历时5个月对集团的决策程序、决策内容、决策标准等进行讨论，最终形成事关投资决策、项目决策、租金决策的3个核心文件。
投资决策文件以保证万达投资不是先买后算，而是先算后买，不高价拿地，务必以低成本获取项目；项目决策文件保证利润和成本可控，不会出现偏差；租赁决策文件确保项目租金在项目开工即“心中有数”。知情者称自 2008 年以来，西安、北京、上海、重庆、苏州等项目均在合理运行范围内。
长期以来，现金流一直被万达视作生命线。万达的财务体系也规定其工程成本、营销成本以及管理成本等3项刚性指标不能超支——即使利润超额也不例外。万达亦建立了成本预警制度，成本支出只要超出计划书的范围，即有提示与分析。
依据万达规定，在其成本系统内现金流每个季度初编制一次，这是一项极为浩大的工作，仅项目目标成本控制表列出的费用就超过250项。编制支出计划总计有约近500行、36列的各级成本科目，矩阵式方阵包含1.8万个单元格，各级科目成本总数被分解到各月的列中。如此众多的数据是万达单个项目的开发体量和业态众多所致。不仅如此，万达还罗列了进度节点和付款比例表，并规定须将计划和实际进行对比，并纳入管理者的绩效考核。时至今日，万达在承接一个项目之前，其拿地成本、规划设计费用、建设费用、招商租金等不仅可提前预算，而且利用精准模型将误差可控制在万元以内。
但由于万达未上市，人们仍无法获知其内部真实的资金状况。仅就外部而言，万达看起来并不缺钱——万达是全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷通道”的万达可异地贷款，不受地域的约束；单笔贷款在5 亿之内无需审批，3天即可批复。万达亦是各大商业银行的座上宾，仅国有四大行给予的授信额度就高达920亿元，其经营性物业抵押贷款期限亦可长达15至20年。
万达总是如此快速地让项目完工、开业或许可有以下解释——“万达项目多为地方的‘一把手工程’，其开发周期需与官员在位的行政周期对接。常规商业地产企业很难做到在官员任期内快速开发、快速完工，万达几乎是唯一选择。”中国购物中心专业委员会委员、易铺网CEO陈建明对《环球企业家》说。
王健林亦懂得投桃报李。今年9月开业的厦门湖里万达广场，地方官员在规划完毕后曾希望提高外墙立面的档次。王随即修改方案，为此多追加超过1亿元的投资亦在所不惜。他显然没有忘记——在中国，对于任何地产商而言，政府才是主角。
