有一个趋势：在成本和市场的双重压力下，走向海外的中国企业，面临着由成本优势向品牌优势转变的现实压力。但对青岛啤酒这样具有历史积淀，也已初具国际品牌知名度的企业而言，借助品牌变现，实现由价格战向价值战的成功转型，机遇比挑战似乎更大。

　　青啤是国内少有的在国外具有一定美誉度的中高端消费品牌，但限于之前产品输出的模式，青啤的海外市场渗透程度，远远比不上品牌扩张的版图。于是，青啤开始尝试在海外建厂，输出品牌的同时，赢得销售业绩，扩大市场份额。

　　2011年10月，青啤在泰国建了一个生产基地，这是青啤在资本国际化之后，试图在全球范围内实现资源配置，实现供应链全球化管理的首次尝试。具体到东南亚市场实行的将是“当地产销”模式，压缩管理链和供应链，提高对市场的响应能力和服务能力。

　　纵观青啤海外市场的开拓步伐，早在上个世纪，他们就通过国外代理、定牌生产以及渠道建设等多种方式，进行海外市场的经营。此后经历了家门口的国际化竞争、海外品牌再造等步骤，各个过程层层递进，直至海外建厂，为中国消费品进入国际主流市场提供了一种稳健的探索路径。

　　产品外销不孚众望

　　2005年，青岛啤酒如愿成为2008年北京奥运会赞助商。对于青啤来讲，成为奥运赞助商，不是简单意义上的奥运营销，而是基于拓展海外市场的战略目的。青岛啤酒制订了持续7年的营销战略，展开了一系列的“奥运营销”和“后奥运营销(牵手NBA)”活动，试图把奥运营销转化成企业的营销奥运，借助奥运平台最大限度提升品牌价值。

　　青啤的品牌有百年历史，其影响力无需多言。当前，青啤的品牌价值也超过了500亿元人民币，并跻身世界品牌500强。“中国的品牌，国际的形象”，用这样的词语概括青岛啤酒，丝毫不为过。但是针对青啤也有另外一种评价：“全球化的品牌影响，区域化的市场范围”。怎样利用品牌赚取利润，将品牌影响力充分变现，是青啤拓展国际市场的现实问题。

　　在全球销售市场的地域布局上，早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售；由于与欧洲的渊源，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从上世纪90年代至今，在欧洲的销量大幅增加；1978年青岛啤酒开始出口美国市场。在国际化的道路上，青啤大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的格局。

　　作为中国啤酒出口的主力，青啤的出口量一直占国内啤酒出口总量的50%以上。但是2000年之前，啤酒出口更多是依靠代理商、分销商实现的。

　　目前，青岛啤酒在海外市场的管理机制大致有三种模式。

　　第一种是美国市场采用的海外代理商机制。早在30年前，进军海外市场的时候，青啤对海外市场不太熟悉，完全没有市场营销概念，不得不实行这种代理商机制。在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。在美国总代理公司莫纳克公司的包装下，青啤在美国市场成为最畅销的亚洲品牌和售价最高的啤酒之一。

　　第二种是海外分公司管理模式。在澳洲市场和欧洲市场，青啤由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。比如在欧洲市场上，青啤代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青啤销售混乱，库存大量积压。

　　于是第三种营销机制开始出现。在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场，青啤成立分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式。

　　但综合来看，青啤的品牌影响力虽广，但无论从销售额还是从市场份额来看，青啤的海外扩张只是停留在产品外销的层面。

　　而且，青啤也不愿意继续扮演一个中国制造式的“代工企业”，仅反是将产品运到了海外赶个远集，而品牌附加值难以充分体现。

　　用青啤董事长金志国的话说就是：“青啤所要的国际化不是结果的国际化，而是追求在国际市场整合、配置资源，并把产品销售到全球。也就是资本运作过程和结果共同的国际化。”

　　很显然，青啤不满足于卖产品赚外汇，而是要主动“出海”。真正打造一个拥有全球影响力品牌，并用品牌为市场寻求更大的利润空间和更多商机的国际化大公司。

　　“建厂”和“市场”内外有别

　　1吨啤酒在国内能卖多少钱？按品质不等约在数千元人民币。而在海外市场，1吨啤酒最起码要卖1万元人民币，甚至“中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10%”。但是，啤酒行业的“区域性”特点比较明显。市场半径增大所导致的运输费用会吞掉一部分利润，因此工厂所覆盖的市场半径有一定的范围。这也正是世界啤酒巨头在中国合资建厂、收购品牌的主要理由。

　　何不扩张到海外建厂，然后借根据地，辐射区域化国际市场？

　　在国内，青啤并购运作的主导思想是“先有厂，后市场”，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。比如，在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等。其实，汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯啤酒也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了“裂变力”，以此为基础，增加的资产就可以像“母体”一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。

　　在海外，青啤的扩张策略有所调整。中国加入WTO之后，青啤开始有策略地开发国际市场，提高在国际市场特别是发达国家市场的占有率。在时机成熟后，青啤计划在国外建厂或定牌加工生产，实现“地产地销”。

　　青岛啤酒在海外市场的运作思路是：“先市场、后建厂”，先集中力量，加大海外市场的营销力度。在营销模式之外，青啤开始试水海外建厂。2004年，青啤在中国台湾地区合资建厂，继而深度地开发东南亚市场。同样，先建厂后辐射的模式也应用在泰国。这意味着青啤在东南亚能够缩短物流链条，提高产品的新鲜度，更快地响应和服务市场；也意味着青啤实现了“东盟产”，在东盟贸易区内可以用较低的进口税进入区内国家，进一步渗透东南亚市场。

　　可以想象的是，一旦此次海外建厂模式趋于成熟，青啤将会在合适的时间和地点将这一模式复制推广，逐步在美洲和欧洲设厂，最终搭建美洲、欧洲、东南亚的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。

　　从分销商到代理商再到配置全球供应链，青啤的国际化路径由简单的产品海外代理销售，开始向在海外当地生产、当地销售的方向转变；由传统的输出产品的方式，开始向输出品牌、技术、标准的方向转变。

　　换手练兵从国内开始

　　多年前，青啤提出了“换手理论”，即先用“右手”开拓国内市场，用稍弱的“左手”做国际市场，等国内市场成熟了，就要换手，再用右手做大国际市场。曾经，在国内市场青啤也有些慌乱。上世纪90年代中后期的大收购，就让青啤一度消化不良。

　　那时候，青啤走的是外延扩展法，强调外延扩张，强调对增量资本的投入。通过在大陆、香港两地上市，借力资本运作走增量资本扩张道路。这也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致经济过热，企业被迅速催肥。

　　这种模式在经济起步初期有特定意义，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定规模后，效益和产出存在一个拐点，因为资本化的收益是边际效益递减的。在这里要区别两个概念：增长与发展，二者处于边际效益递减曲线上的不同位置，投入与产出的对比的差距比较大。

　　青啤的成长过程很明显地说明了这个问题。2001年，青啤前掌门人彭作义意外去世，彼时的青啤正处于猛烈收购扩张后的消化不良状态，需要由内到外整合。青啤吃得多，却不见有多壮实。此后几年，竞争对手雪花啤酒的产量渐渐追上了青啤，并且随即反超。

　　金志国接手青啤后，青啤开始调整，他要将一个“小土豆”整合成一个“大土豆”。有内部的品牌与产能的整合，也有外部的投资方入驻。整合时期的青啤进行了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个品牌到“一个主品牌，三个副品牌”；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。

　　须知，市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。

　　在外部，青啤又牵手了国际啤酒巨头。2002年，美国最大啤酒制造商AB啤酒(安海斯·布希公司)成为青啤的战略投资者。AB啤酒带来先进的市场管理、公司治理模式、生产技术等资源，使青啤的核心竞争力和盈利能力大为提高。

　　早在彭作义时代，青啤就明确了建立国际化大公司的战略目标，企业有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系。但什么是国际化大公司，怎样成长为国际化大公司，描述既不清楚，也不确切。虽然想进一步做大做强，青啤面前却总是横亘着一道巨大而无形的障碍。

　　对青啤来说，AB啤酒的进入，其先进的管理经验与模式远比带来的资金更具诱惑力，这其中最让青啤受益的是更为精细化的管理模式与生产操作流程。长期以来，青啤无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程。但是，在与美国AB公司的实践交流中，青啤发现，AB啤酒的操作规程远比他们做得更细。

　　资本的国际化之后，青啤从品牌上溯到营销、生产，都有了国际化元素。借助国外投资者的支持，青啤迈过了资本投入边际效益递减的拐点，大步地进入了全球啤酒行业前十。

　　事实上，国内市场上充斥着诸多中外品牌，本身就是一个国际化的市场。而且，就竞争的程度来说，国内市场也比海外市场有过之而无不及。这正是青啤“内向国际化”的右手动作，其效果令人为之侧目——连续多年稳居行业领导者之位。尽管当前整体规模并非行业第一，但其净利润和吨酒利润却一直领先于同行；同时，企业的系统竞争力、国际化运营能力也飞速提升，从而被业界人士和资本市场所肯定。

　　一个在中国市场都难以立足的公司，往往也难以征战欧美，在成熟市场占有一席之地。如同投资区位选择上的由近及远，投资规模上的由小到大，不同的海外市场进入模式也为企业提供了“渐进式”国际化的种种选项：比如先出口，后投资；先合资，再独资；先小规模新建，再大规模并购——其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学。

　　从内向到外向升级国际化

　　在青啤看来，国际化是个系统的集成问题，只有本身国际化才能参与国际化竞争。而自身的国际化，也并非意味着把啤酒卖到更远的地方即可，也不是说出口增长了100%就是国际化，单向度的产品输出只是赶了一场“远集”而已。

　　在国际市场的拓展方面，青啤按照既定规划是分两步走，第一步是“内向型国际化”，就是实现人才的国际化、理念的国际化、资本的国际化、管理的国际化、标准的国际化等。然后，在此基础上，迈出第二步“外向型国际化”，也不只是进行海外贸易了，而是要在海外建厂，在海外建营销网络，全力打造青岛啤酒世界级品牌形象。

　　现在，青啤的问题是，走出去之后如何“融进去”，如何通过地产地销模式，以最好的文化融合度、最高的供应链效率和最优的资源配置能力融入海外市场。