今天，公司面对的首要挑战不是在中国能否增长，或者其增长能否快于全球其他市场（这些都已经不成为问题，尤其对外资企业而言），而是能否在这个已经醒来的市场上建立并保持领先地位。

中国市场的重要性已无需赘述。但对这一重要性的理解正在发生变化。对越来越多的外资品牌而言，中国已不再是新兴市场—其潜台词是，潜力巨大，但只会在遥远的未来发生；而是近在眼前的主流市场。它们在中国市场实现的增长对其全球增长的贡献率现在能达到50%到60%，中国已成为推动其全球业务表现的引擎。这一幕，已经在很多行业里发生。2011年，在苹果公司的财务报表上首次出现了中国的身影—短短两年内，其在大中华地区的销售收入从2%的全球占比跃升至12%，赚得133亿美元，实现超过350%的增长。

而对本土中资公司而言，它们不再采取回避战术，竭力扩大市场份额，在一线城市、高端主流市场与外资品牌展开竞争。同时，中国亦像是它们向全球化出发的家乡港口，满载产品、资本和梦想，驶向远 洋。

在中国市场上，中外资企业已经进入犬牙交错、水火相并的阵地战阶段。过去那种一方固守沿海发达地区和高端产品市场，一方耕耘内陆腹地和低端产品市场的楚河汉界之分已不复存在。这也使得基于同一个中国市场，以同一个座标系来对各行业里的中外资企业的年度表现进行比较更加清晰可见化。本期，《环球企业家》延续自2006年以来的传统，推出2012年中国最佳表现公司50强（简称BEST50）榜单。

它们是中国市场上已经跨入或即将跨入百亿销售额俱乐部的年度长跑优胜者。为公平起见，我们排除了那些因拥有市场垄断地位而收益颇丰的超级公司（如大型央企），以及因政府管制原因而无法对中外资企业进行比较的行业（如电信、金融、石油化工等）。对海尔、联想这类销售规模超过千亿的公司，则只考量其在中国市场的竞争情况。我们侧重于净利润增长而非销售规模、资产回报率、人均销售收入所代表的经营效率以及业务成长性。这批脱颖而出者，无一例外地表现出强烈的上进心和自由市场竞争精 神。

一个值得深究的问题是，在这批在中国市场上销售规模介于100亿到1000亿元人民币的中外资企业里，为什么是它们成功了，为什么其它人掉队了？

它们面临的共同挑战是，如何跨越中等销售规模的陷阱。

这是一场百亿俱乐部成员间的饥饿游戏（Hunger Games）。就像经济学家们所分析的新兴市场国家所面临的“中等收入陷阱”一样—在突破人均GDP1000美元的“贫困陷阱”后，这些新兴经济体会很快奔向1000美元至3000美元的“起飞阶段”，但到人均GDP3000美元左右时，快速发展中积聚的矛盾将集中爆发，自身体制与机制的更新将进入临界，如果不能克服、出现发展战略失误或受外部冲击，经济增长将回落或长期停滞，陷入“中等收入陷阱”阶段。

中等规模公司亦如是。李宁是最典型的例子。按照过去数年年均35%左右的增幅，李宁的销售收入本来应在去年跨过100亿，但却因行业竞争成本上升冲突和自身转型不力而跌落，销售收入下滑5.8%，营业利润锐减59%，并被安踏挤下了本土最大体育用品制造商的位置。在汽车、光伏、风电行业，类似的故事亦重复上演。

一个原因是，中资企业过去在国内环境中游刃有余的优势现在大都可能变成劣势。中资企业过去有制造成本和渠道的优势，但是没有品牌优势。如果不能突破，这不仅仅是一个发展问题，且正在变成一种生存挑战。相对应的，外资公司也遇到同样问题。以沃尔玛、家乐福为例，过去那种忽视合规经营、肆意扩张的模式今天也成为劣势，并为此付出了代价。

从Made in China到Made for China还不够，现在，还要做到Made with China。这就是，无论中外资企业，都要学会利用中国市场的既有优势，对接自身的价值链资源和愿景，打造无国界的经济协作体系，从而确保自身在竞争中不落下风—它们将继续成为《环球企业家》中国最佳表现公司的上榜者，并成功跨越中等规模公司陷阱。