起家于上世纪七十年代末的柒牌，初期是典型的家族企业，靠洪家七兄弟中的三个来经营。1987年，企业引进了日本兄弟缝纫机，开始在当地崭露头脚；1997年，柒牌投资700多万美元从德国、意大利、法国引进精密缝纫设备、整烫定型设备、服装CAD系统，开始了企业的由家庭式管理到现代企业管理的转型之路。 2003年之前，柒牌主要做单纯产品，作为掌舵者的洪肇设在产品品质控制方面，有自己独到的眼光。2003年以后，柒牌推出了区隔于国际西装的中华立领。其一经推出，即将这一小众化的消费风格引领成商务男装中不可缺少的风格样式。“重要场合，穿中华立领”很快在一众男士中得到认可。此后，柒牌也开始建立自己的设计风格，花纹等设计在柒牌男装中经常运用。2000年后，柒牌迈出国门，在立足民族特色的基础上融合更多外来时尚，打造更贴近大众的流行。

　　柒牌独创的中华立领在商务男装领域称得上独树一帜。“中国民族文化在服装时尚的词典里已经缺失太久，在重要场合西装仍然是中国男人的不二选择，这是中国服饰的尴尬。”洪肇设曾表示。事实也确实如此，在泉州、宁波、温州三大流派中，绝大多数都在顺应外来文化。“我们就是要做民族文化，别人跟从时尚，而我们要创造时尚，创造具有中华民族特质的时尚，最终改写舶来时尚一统天下的历史。”在这样的愿景之下，柒牌一战成名。 如今的柒牌，被赋予了更多中国男人独特品质的内涵。从“男人，就要对自己狠一点”到“中国，才是美”，柒牌扎根中国文化，在“叶茂中策划+李连杰代言+央视广告+中国文化+差异化产品”的策略下，柒牌“中华立领”声名渐远，并通过规划和组合，推出了多元品牌战略。如今，柒牌黑标、柒牌紫标、中华立领红标三个系列品牌，品牌内涵和定位各有侧重，分别服务不同消费群体。

　　作为深耕商务男装多年的著名品牌，在市场拓展方面，柒牌也同众多国内品牌一样，面临着来自国内和国际竞争者的双重堵截。近年来，由于消费者的“崇洋”心理作祟，消费者对国外品牌的消费量逐年攀升。数据显示，中国有53.3%的消费者比较倾向于国外的服装品牌，倾向于国内品牌的仅占16.7%，洋品牌的名牌姿态表现强劲。 在运营模式上，同温州品牌善于创新相比，福建品牌经过时间的积累，终端市场相对成熟，在竞争中也更加从容。初期，柒牌通过批发模式和资源优势站稳脚跟。

　　在这场“圈地”运动中，柒牌斩获颇多，在2005年就拥有2000家左右网点。但随着竞争的加剧，批发模式遇到极大挑战，利润开始下滑，一些同类企业开始向品牌专卖模式转型，柒牌的圈地运动也到了必须升级的时候。柒牌从以往“多开店、开大店、开好店”模式向“定位店、组合店、聚焦店”的模式转变，此种良性的终端发展模式是柒牌从粗放型向精益化发展转变的标志。

　　在终端销售上，柒牌之前没有真正介入零售终端的运营过程，主要由代理商和加盟商来完成，集团自身只提供各种政策补贴。但由于各总代和分公司之间在政策、客户开发等方面各有一套标准，导致集团对零售终端的控制处于失控状态，这对于集团整体的品牌连锁体系带来了一定的风险。为此，柒牌强化了对终端销售系统的控制。在区域代理的模式下提升对市场的管控和终端销售能力，同时，建立公司自身的自营系统，平衡了过往单一的渠道销售模式，此种强化措施带来了业绩的大提升。数据显示，柒牌的3000家门店，2010年销售额达20亿元，同此增长30%。如今，除深挖一至四级市场外，柒牌还瞄准了国际市场，结合国际运营模式，为业绩进一步提升做更多尝试。