1996年，庄吉成立刚刚三年。当时由于某些企业以次充好、以假乱真，致使温州企业一度声名狼藉。彼时温州有一万多家服装企业，但大多以小规模作坊式的加工为主，产品主要以批发形式销往各地，服装市场整体比较低端。在此背景下，郑元忠、陈敏、吴邦东三人走到一起，组建了温州第一个服装集团，着力打造西服品牌。

　　1996年以前，庄吉西服以中低档为主，庄吉集团成立之后，开始重新定位，瞄准中高档市场。庄吉是国内较早提出“商务休闲”概念的企业之一，2001年，在正装外推出多个休闲品种，形成现今以西服为主的正装和商务休闲两大品类。

　　目前，庄吉服装销售来源于两大业务板块，一个是专卖店零售，一个是定制业务。金融危机以来，国内服装行业普遍不好过，成本上升、零售不景气、库存积压严重。服装定制业务刚好回避了整个服装业头疼的成本和库存的问题，在庄吉服装版图中渐成气候。它一方面省去了流通环节、租金、管理等成本费用，一方面除了面料外不存在库存问题。从消费者这方面考量，人们消费观念逐渐改变，加上定制产品的价格优势，使得服装定制业务逐渐成长起来。庄吉外宣部经理余贤贵在接受《新领军》采访时透露，目前在庄吉，定制业务和零售的销售额基本相当，定制已经成为庄吉的发展重点。目前庄吉的团体定制业务已遍及金融、通讯、烟草、电力、石油、酒店、航空、教育等几十个行业，包括男女西服、衬衫、夹克、西裤、女裙、大衣等各类职业装。他认为这也是服装行业未来发展的趋势。

　　2009年高调推出的“吉婚坊”是庄吉在婚庆礼服细分市场的一个新战略。外界有评论认为此举是庄吉多元化发展受挫后的主业回归，也有人认为，这是庄吉度过“服装业寒冬”的保护措施。不过，余贤贵对《新领军》表示，这项业务受限于特定市场，在庄吉服装的总体销售中所占比例并不高。但是目前国内涉及这个领域的服装企业不多，庄吉相信凭借多年来积累的技术、渠道资源以及先入优势，会逐渐在这个细分领域取得好成绩。 渠道建设上，庄吉独创的“代理商零风险”策略曾在业内反响巨大，即只要代理商按庄吉的营销战略去经营，不管产品属于换季还是任何理由卖不出，都给予100%退货。这一策略令庄吉西服在众多同类品牌中迅速脱颖而出。

　　2007年庄吉推出“赢在庄吉·庄吉营销创业伙伴计划”，斥资5000万创业基金，用评选的方式寻找区域营销创业伙伴，堪称中国服装行业在直营和加盟代理之外的第三种营销模式，社会反响空前。

　　不过金融危机以来，由于服装行业的整体低迷，庄吉同很多服装企业一样，选择了低调平稳策略。营销推广方面只有区域宣传的常规手段，即代理商制定推广计划，庄吉予以配合。这样的“无作为”必然会反馈在零售终端上，对于市场的认可度及美誉度也势必会带来影响。2011年的庄吉销售收入与2010年相比增长非常有限，其中定制业务是在增长的，零售终端其实可以说没有进展。

　　在国际合作方面，2007年与美国高档男装品牌Joseph Abboud的交叉联营合作，目前也已经终止。在服装业大环境受挫的情况下，庄吉的渠道创新尝试也暂时停下了脚步。 应该说，团队管理和设计能力是庄吉的核心竞争优势，加上整个温州在服装工艺上的领先，庄吉服装在产品上还保有一定优势。虽然在大环境不景气的状况下，收缩求稳是一个保守选择，但由于国内男装的同质化竞争激烈，在与国内外品牌的竞争中若想保持市场领先地位，针对提升品牌价值、创新营销渠道，庄吉还应加把劲。