你说过星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，但是随着店面越来越多保持这种体验的一致性也不是一件容易的事情，你认为维持这种良好体验最核心的要素是什么？

核心是对人的尊重。

大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，那么我们建立公司的方法则非常不同，我们建立公司是要建立一种体验，我们门店的体验，不是通过市场营销，不是通过广告，而是通过客户真正的体验。

体验是什么？这个体验就是来自那些星巴克所有员工，不是星巴克那些高级管理人员，不是我们，是那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。作为一个公司的责任，就是要保证我们提供足够的工具和资源，以及激励的措施来帮助我们的伙伴成长，公司要和他们交流，去关心他们在关心什么，需要什么并全力帮助他们建立未来的职业发展机会，这样我们的伙伴每天与客户相处中才能建立一种发自内心的真正的情感交流，这才是维持良好的星巴克体验的关键。

中国的服务业近年来成长迅速，但员工流动率也很高，这种不稳定造成服务水平无法持续提升是很多连锁企业做大之后的心病。星巴克进入中国只有13年，我刚才看到台上有78位来自北京地区的工作超过10年的星巴克伙伴，星巴克是怎么做到在服务行业中还能保持相对较低的员工流失率，这背后是怎样一套员工的成长和激励体系？

星巴克在全球各个国家所有的市场上面，我们在零售和餐饮行业里面，我们的流动率都是比这个国家这个市场的平均流动率低的。对于我们来说，更多是我们对于员工或伙伴的责任，带来这样的信任关系，以及给他们提供的事业发展机会，让他们觉得愿意和星巴克一起发展他们的事业。

如果回顾一下我们的成功，对于我们来讲非常重要的一点，就是在面对我们客户建立一个成功的品牌形象之前，我们必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个非常成功的品牌形象。对于星巴克来说，我们品牌的一个性格特征，就是信任。也就是说，我们和我们的伙伴和我们的员工先要建立起非常强的信任关系，然后我们通过他们和我们的客户建立起非常强的信任关系。

同时在星巴克中我们非常重视人力资源，我们有非常棒的团队为伙伴提供服务。对于我们来讲，人力资源部门的负责人必须在公司最高的领导层有一席之地，而且人力资源的战略必须是公司整体战略当中不可分割、非常重要的一部分。

比如在中国我们近期也引入了星巴克大学，这是公司人才发展卓越的培训中心，来帮助伙伴提升现有的学习和发展。它将围绕星巴克中国业务的所有领域和功能部门展开，包括零售营运和其他部门的培训、咖啡和文化，及领导能力等课程，并将整合全球和中国的各类培训课程。

除了这些在职业生涯上的帮助，我们还有些更人性化的措施。比如所有的员工都有机会成为“咖啡豆股票”的持有者，共享公司的发展；公司内部还特别建立了星基金（CUP Fund），用于为伙伴在重要关头或紧急需要时提供必要的经济援助。

2015年星巴克要把中国建设成为除北美之外的第二大市场，目标是在70个城市建立1500家门店，这意味着星巴克要进入到很多中国的二三线市场，你认为星巴克如何调整在中国的战略应对下一步的扩张？

我们相信中国市场的潜力是远远超过1500家店的，所以对于中国我们是抱有长期投资的想法，也就是这个投资是在于我们的品牌、我们的人。

对于在中国的扩张，星巴克对我们的组织架构进行了非常大的改动，以确保我们能够获得成功。一个很大的改变，就是我们把市场的决策权交到了中国和亚太这个市场上面，以后关于中国市场的我们这个决策并不是在华盛顿州的西雅图做出来的，而是由王静瑛总裁和John Culver先生，他们在亚太市场在中国做这样的决策。这使他们的决策可以更加快速地实施，同时也更加和本地的市场是相关的。

如果说到挑战，大家都知道在中国各个地区的习俗文化的差异也非常大，中西部、东部或北部消费者的习惯都会不同。对于我们来讲，在我们开店的时候也会考虑到各地的文化、习俗，和当地社区情况的不一样，使我们在开设门店的时候要特别考虑到我们这个门店是不是特别适应当地社区的，同时在我们开门店的过程当中，也希望能够听取当地的社区、当地的消费者的意见和他们给我们的建议，帮助我们开出更适合他们需求的门店。

• 上一页
• 1
• 2