2008年，恐怖分子袭击印度孟买时，孟买泰姬酒店的员工展示了非凡的勇气。他们把顾客的安全置于自己的安全之上，甚至不惜牺牲自己的生命。事后，酒店获得了一片赞扬之声。酒店的员工恪尽职守、不顾个人安危保护顾客、思维迅捷，他们的表现深深打动了世人。人们不禁要问：是什么创造了这种极大地以顾客为中心的文化，使员工在本可以救自己时却纷纷留下来救客人？

　　本文作者认为，泰姬集团拥有独特的招聘、培训和激励系统，这些系统合在一起便创造了员工几乎愿意为顾客做任何事的一种组织文化。这种非凡的顾客至上文化，在危机时刻使泰姬酒店的员工变成了一群平凡的英雄。当然，仅仅用一种原因是无法解释员工的勇气的。要设计一个完全以客人为中心的企业，你必须从好几个层面加以考虑。

　　价值观驱动的招聘系统与主要从印度大都市招聘员工的其他企业不同，这家连锁酒店聘用的一线员工大多来自小城市和小城镇，因为在这些地区，印度传统的价值观——如尊敬师长、谦卑、考虑他人、遵纪守法、诚实——仍然占主导地位。

　　泰姬集团坚持招聘年轻人，而且往往是刚从高中毕业的学生。它的招聘团队深入小城镇和城乡接合部，根据当地人的口碑锁定那些教学水平良好的学校。招聘人员会从三方面考察候选人：是否尊敬长辈，是否乐观向上；以及是否贫困。泰姬集团把选中的少数人送到离当地最近的一个技能培训中心接受为期18个月的带薪培训。

　　对于主管和初级经理，泰姬集团从酒店管理与餐饮服务院校招聘。招聘人员主要评估候选人的价值观以及做贡献的意愿。

　　而对公司的高级管理人员，泰姬集团每年从印度的二流或三流商学院招收约50名管理培训生，因为非顶级商学院出身的MBA毕业生更愿意在某家公司“从一而终”，更适合以客户为中心的企业文化。

　　培养顾客的代言人大多数连锁酒店培训一线员工平均12个月，但泰姬集团坚持培训18个月。经理级别的员工也要接受18个月的课堂培训和在岗业务培训。泰姬集团给员工培训三种技能：掌握本职工作所需的专业技能，穿着打扮、展示个性、言语交谈的技能，以及应对顾客的技能。这样能使员工与客人的每一次互动都给客人留下良好印象。

　　泰姬集团坚持让员工充当顾客的代言人，而非公司的代言人。集团保证：公司的管理层，上至CEO，都会支持员工的任何决定，只要这项决定把客人放在第一位，并表明员工们在竭尽全力取悦顾客。泰姬集团的培训计划不仅能激励员工，还能创造有益的组织文化。

　　泰姬集团所有的培训工作都由在任经理担任，几乎不用外部顾问。这使得该酒店不仅能培训专业技能，还能使员工拥有让泰姬集团在竞争中脱颖而出的隐性知识、价值观以及企业文化的精髓。

　　把认可作为奖励泰姬集团的奖励制度基于这样一个观念：有快乐的员工就有快乐的客人。他们让直接上司亲自向员工本人表达谢意。2001年泰姬集团建立了一个“特别感谢与认可系统”（STARS），将客人的满意度与员工的奖励挂钩。在实施STARS项目后，泰姬集团的服务水准和客人保留率均得到提升，因为员工感到自己的贡献得到了重视。

　　泰姬集团的招聘、培训以及认可系统共同创造了非凡的服务文化，这种文化把员工变成了平凡的英雄。

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