三年前，由于业务扩张，盛仕集团由人力资源总监方诚组织竞聘上岗，统一提拔了一批中层管理人员。本以为干部年轻化是趋势，年轻人也能带来更多的新想法，却不知，新人上位后却总是进入不了角色，发挥不了管理人员的作用，说到底就是没有管理人员的“范”，专业上是能手，但统帅不了部属，部门的绩效自然也是惨不忍睹。在方诚的建议下，老板沈天明大手一挥，投入大量经费，送这批新晋管理人员去进修EDP、MBA、EMBA……但依然收效甚微。

　　沈天明不干了，开始“约谈”方诚：培训开发好比吃补药，没效果只能说明体质不好，即竞聘选出来的人不合适。

　　深陷囫囵的素质模型

　　方诚慌了，开始寻找落实老板意图的人力资源工具，几番考察，“素质测评”进入了他的视野。这种工具，就是提炼组织对于管理人员素质的若干要求，形成多维度的“素质模型”，再通过若干工具测评对象在这些维度上的“素质”，并通过模型的加总标准进行“综合”，如此一来，就可以选拔出符合组织要求的管理人员。以此为基础，更可以针对管理人员素质模型上的短板，进行针对性的能力培养，投入到培训的钱自然也不会白花。

　　事实上，方诚也不是没有听说过这种工具，只是由于涉及到太复杂的技术背景，一直不敢“吃螃蟹”。现在老板有要求了，逼上梁山，还是找个“外援”支持下比较保险。于是，凯恩咨询被请到了盛仕集团。

　　驻场后，凯恩咨询的项目经理翟明宇雷厉风行，迅速带领团队成员开展工作。首先，他们收集了企业文献，进行了战略梳理，并用战略逆推出了中层管理人员的“高绩效行为”；其次，他们又以这些“高绩效行为”为标准，在凯恩咨询改良自国内外研究文献的“素质词典”中提取了20余个维度的素质，建立了初步的“素质模型”。而后，则是对全体高层和部分中层(标杆人才)进行了访谈，希望选择8~10个维度的素质，形成最终的“素质模型”……

　　但恰恰就是在这步，翟明宇卡壳了。原来，他最初的设想是做一个中层管理人员的“通用素质模型”，而后根据各个业务模块的工作性质在各维度上设置不同权重，拆分出若干个模型。但问题在于，盛仕集团的业务太多元，访谈的结果完全无法甄别出“通用素质”。例如，在传统的运输模块，市场份额居高，资源充沛，运营模式固化，需要的是“守”，即看重中层管理人员在“执行力”维度上的素质。而在新兴的地产模块，市场份额不足，资源紧缺，运营模式尚未固化，需要的是“攻”，即看重中层管理人员在“创新倾向”维度上的素质。20余个维度的素质不仅没有精简，反而被补充到了30余个。

　　紧跟项目的方诚也急了。翟明宇建议干脆对业务模块进行细分，分别建立包括不同素质维度的模型。方诚皱起了眉头，想用一个模型解决所有问题就是为了在以后方便人才的选拔和培养。要是素质模型都五彩缤纷了，以后的选拔和培养工作还怎么做呀？再说了，模型内包含素质维度的统一还是为了方便管理人员的晋升和再配置(平级调动)，否则，每次管理人员调整都需要重新测试任职者的素质是否与新岗位模型要求匹配，这得多大的成本呀？要是新增管理岗位又怎么办……

　　一连串的问题，翟明宇陷入了沉思。

　　“云测评”另辟蹊径

　　翟明宇在办公室踌躇了很久，突然想到自己的老师在素质测评方面有过不少独到观点，何不向他请教？

　　老师听了翟明宇对于项目的描述，给出了自己的意见：“操作模式存在两个问题：第一，盛仕集团的战略体系太过复杂，你们根据战略逆推“高绩效行为”并提炼的素质维度自然会有遗漏；第二，当前的企业一般会在复杂的经营环境中保持战略的柔性，这意味着中层管理人员的岗位职责存在极大变化的可能，仅仅使用固定的模型，一旦岗位职责发生变化，效度上就一定不会让人满意。而且，因为战略的复杂性，不同岗位的素质模型肯定千差万别，此时战略的变化就会产生‘蝴蝶效应’，模型本身的调整已经是无比庞大的工作，何谈进行人才培养、配置等周边管理？”

　　翟明宇认同，但仍然疑惑：“说的是没错。解决第一个问题需要我们为每个中层管理岗位分别定制素质模型，这达到了‘精确化’，但一旦定制，就必然使得模型的信息过多，又怎么应对以后战略调整等因素引发的岗位职责变化？必然无法‘动态化’！”

　　老师笑了笑：“要破解这种悖论需要依靠一种灵动的模式——‘云测评’！”

　　“如果能够把不同的测评工具上传到一朵云上，根据不同岗位的测评需求加以随意调用，并通过不同的测评过程提炼出素质模型，这就解决了模型“精确化”的问题，确保了测评效度。此时，如果一方面把测评与培养同步，另一方面把员工不同维度的素质上传到“云”上，由不同的岗位需求来选择，导向员工的职业生涯发展，以替代企业的调配干预，就能够解决周边管理的问题，也就到达了‘动态化’。”

　　于是，根据老师建议的方案，翟明宇开始对项目思路进行调整。

　　首先，他们开始为中层管理人员的岗位建立“关键情景库”。“关键情景”即是挑战性达到一定程度的工作情景，这些工作情景能够区分高绩效和一般的中层管理人员，换句话说，处理这些情景是需要特定素质的。收集“关键情景”的途径有两条：一是来自高层、中层和其直接下属的访谈，而这些访谈是由人力资源部根据对于战略的梳理设置了半开放式的访谈框架；二是来自“绩效关键事件”的记录，人力资源部在盘点绩效时会发现一些中层管理人员所在部门或其个人绩效的异动，此时进行“复盘”就可以发现是何种事件影响了绩效，而这些事件就是“绩效关键事件”。

　　其次，将“关键情景库”内的“关键情景”进行聚类，在通过不同的形式(如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等)对每类情景进行模拟，这实际上就形成若干个“评鉴中心”。“评鉴中心技术”即是在短时间内模拟各类工作情景，然后将被测评者纳入，要求其完成各类情景下的管理工作，并通过跟踪全过程进行人才测评的技术。由于不同管理岗位可能包含同样的关键情景，所以，不同评鉴中心之间的内容可能交叉，而交叉之处就体现了人力资源工作的规模效应。

　　再次，被测试者根据中层管理人员岗位所包含的关键情景进入评鉴中心。同期进行评估者包括高层管理人员、HR和外部专家。外部专家充当两类角色，其一是对于评鉴中心的情景模拟进行“导演”，其二是在专业引导下高层管理人员对于被测试者表现的关注点进行放大并提炼，这样就能够从“关键情景”中提取出若干的素质维度，并形成素质模型和评估各维度的素质得分。显然，经过同一评鉴中心，包含相同“关键情景”的岗位得以聚类成为一个“岗位族”，并拥有同样的素质模型。HR的作用在于，基于自己对组织情境和专业知识的理解，协调和催化高层管理人员与外部专家的互动。可以说，提炼素质模型的过程就是一个“三方维基”的过程。

　　最后，每个被测试者的素质记录被呈现在了人力资源信息系统中。此时，其职业生涯通道的宽度是相同素质模型的“岗位族”。人力资源信息系统会自动反馈在所有岗位族的任职人员中测试者处于哪个水平，甚至还可以将其与在位的任职者进行全面比较，盘点优势劣势，给出赶超策略。如果员工需要谋求更广阔的发展空间，其可以向人力资源部申请进入其他的评鉴中心。当员工在两个或以上的“岗位族”的素质模型中有了测评结果，人力资源信息系统会自动反馈其更适合哪个“岗位族”，这就是一种对于职业生涯发展的引导。

　　“云测评”的模式相当于绘制了一张企业人力资本地图，高层看得到，方便了用人，中层之间也看得到，形成了“锦标赛”，下一层级的管理人员也看得到，形成了对于现有任职者的竞争压力，由此，盛仕集团的中层管理人员被激活了。不仅如此，评鉴中心还拥有了类似“发展中心”一样的功能，即模拟工作场景测试员工素质转化，通过测试同时发展员工能力。