侯为贵：打破平衡

　　为了从“全球电信五强”之末跃居前三，中兴必须提速，还得克服由此产生的各种不良反应

　　文 | 本刊记者  冀勇庆(微博)   编辑 | 杜亮

　　6月6日上午，北京金融街1号A座16层的会议室中，一位老人送走了来访的客人，又接着和公司的两位高管谈话。71岁高龄的他已经遮掩不住头上的白发和脸上的皱纹，又经历了密集的会议，脸上却没有显露出丝毫的倦意。他仍然穿着那件蓝色的工作衬衫，看起来更像是位资深的工程师。

　　这位老人就是中兴通讯(微博)董事长侯为贵。这几天，他的行程安排得十分紧凑：先是在深圳与中国铁建股份有限公司签订战略合作协议，为中兴找到海外交钥匙(Turn-Key)项目的合作伙伴；然后赶到北京，密集拜访工信部领导和电信运营商高层；随后，他将前往印度与当地首富穆克什·安巴尼(Mukesh Ambani)见面。这位野心勃勃的印度富豪在去年拿到了印度唯一覆盖全国的4G/LTE牌照，正计划投资10亿美元进行网络建设。中兴是国内TD-SCDMA的大赢家，他希望中兴能够在印度复制中国的成功。

　　经过27年的奋斗，他创立的中兴通讯已经进入了全球电信设备前五强。不过，一贯谨慎的他已经给中兴制定了更高的目标：到2015年，中兴要成为“世界级卓越企业”。为此，中兴必须进入全球前三强，这也意味着在未来四年里，中兴的营业收入必须保持每年20%－30%的增长率。他能够做到吗？

　　扩张再扩张

　　2011年对于侯为贵和中兴来说，可谓喜忧参半的一年。当年，中兴实现营业收入862.54亿元，同比增长了23.4%，增长率在全球五大电信设备商中排名第一，远远超过了爱立信(微博)、华为等国内外竞争对手。

　　但是，如果看盈利状况的话就差强人意了：2011年，中兴实现归属于母公司股东的净利润(以下简称“净利润”)20.6亿元，同比下降了36.6%，其中还有9.822亿元的投资收益主要是抛售去年上市的国民技术(300077.SZ)的股票所致。如果扣除非经常损益项目，2011年中兴的每股收益(EPS)将只有0.31元，比起2010年的0.82元可谓大幅度下滑。也正是因为这个原因，今年以来中兴的股价一直都萎靡不振，甚至创下了最近九年来的新低。

　　“很多人都认为2011年是中兴最困难的一年，不过也有可能2012年会更差。”此前一直对中兴持乐观态度的瑞银证券分析师曹嘉骏表示。

　　对于投资者的质疑，侯为贵倒不以为意。“我们公司上市已经快15年了，投资者总是更注重当期利润。去年我们的投入多一点，利润就下降得多一点，投资者很有意见，股价就往下掉。”说着说着，他甚至笑了起来，“没有市场，哪里来的投资者利益。我们跟投资者讲道理，有时候投资者还是不能接受，我们也没有办法，只能就这么做了。”

　　他所说的“这么做”，其实指的是中兴从2010年3月之后一系列的扩张动作。当时中兴的管理层做了调整，此前主管全球销售的史立荣就任总裁。上任伊始，史立荣就给管理干部们写了一封信，号召要“调状态、定战场、聚资源、打胜仗”。此后，中兴整合了产品线，将大批技术商务人员派往营销一线，加强了对主流国家主流运营商(俗称“大国大T”)的支持力度。这些举措还是收到了效果，当年中兴的无线和固网等系统设备全面进军欧洲市场，进入了德国、比利时等西欧国家，终端则挤进了美国四大运营商的集采名单。

　　但是也有不如人意的地方。印度市场由于政府审批等原因，当年前9个月都无法发货，大大影响了销售业绩。国内三大运营商在经历了2009年3G的狂飙突进之后也放慢了投资节奏。最后2010年结算下来，中兴的营业收入仅仅增长了16.6%。

　　接下来的一年里，中兴继续加大在全球市场的投入，继续在“大国大T”上下功夫，先后突破了总部在欧洲的全球前50大运营商中的45家，还与其它“大T”如非洲MTN、亚太和黄、欧洲Telstra、日本软银等建立了合作关系。在海外如火如荼的4G/LTE市场，中兴先后获得了30个商用合同，6个正式商用网络，并与100多家运营商合作部署了试验网，布局已经大大优于当年的2G/3G时代。

　　变革再变革

　　中兴在高速扩张的同时，带来了利润的大幅度下滑，这也是中兴最近几年很少出现的状况。要知道，老帅侯为贵一向以稳健和不轻易冒险而著称，他一直小心翼翼地保持着收入和利润之间的平衡。如果回溯中兴的发展历史，我们就会发现：过去10年里，中兴的增长出现了剧烈的波动：既出现了2007年高达51%的营业收入年增长率，也有2005年-4.9%的负增长。但是，中兴的利润率却一直守住了红线，其“扣除后净利润率”在过去10年里一直稳定在3%以上。如今，这个平衡却被无情地打破：2011年，中兴的扣除后净利润率竟然暴跌到了1.2%，而2010年这个数字是3.9%(见图1)。

　　中兴开始为自己的扩张付出代价。但是，侯为贵十分清楚，他必须这么做。在经过了多年的激烈搏杀之后，全球电信设备市场正在走向寡头垄断，形成了爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴五大巨头的格局。论规模，中兴只能叨陪末座，其营业规模只相当于排名第4的诺西的75%，连同城兄弟华为的一半都不到。如果不能够尽快扩张规模，在日益变成传统行业的电信运营商市场，中兴的日子将越来越难过。

　　如果在加速奔跑的过程中不能够保持好步伐，摔跤的后果同样很严重。2011年，侯为贵开始在公司内部倡导“现金流第一、利润第二、营收第三”的观念，提倡更有质量的增长。为此，中兴将资源进一步集中于附加值更高的主流国家和主流运营商。在运营商市场摸爬滚打多年的侯为贵深知，全球真正有价值的电信运营商也就那么几十家，真正有价值的区域市场也只有那么二三十个国家。虽然中兴已经进入了全球140多个国家，但是真正能够有规模产出还得指望那些“大国大T”。因此，中兴在欧洲的市场资源进一步向英国、法国、德国、意大利、西班牙这五大国家倾斜，重点放在Telefonica、KPN、法国电信、英国电信等主流运营商上面。

　　这也对中兴的组织结构提出了挑战。过去，中兴一直都是产品线主导的组织架构，各条产品线拥有完整的产品立项、开发和定价权。由于每条产品线均相对独立运营，互相之间的合作就比较困难。而且，产品线拥有定价权，却不怎么与各地区的销售平台沟通，双方之间的隔阂由来已久。

　　2007年的时候，侯为贵曾经希望在产品线和销售平台之间建立独立的Marketing体系和解决方案部门来解决这个问题，无奈过去多年形成的惯性实在是太大，最后仍然回到了产品线和销售各自为政的老路上来。

　　2011年7月，中兴请来了著名的战略咨询公司麦肯锡，开始了LTC(Lead to Cash)项目。所谓LTC，是指公司内部打通从销售到研发的全部流程并形成闭环，从而获得更多的利润和现金流，这确实也是侯为贵希望达成的目标。在此之前，行业领头羊爱立信已经有了一整套类似LTC的管理体系，华为也正在大张旗鼓地全面实施LTC。

　　2011年年底，中兴打破了原有的产品线体系，将其分为方案经营部和研发部门，其中方案经营部承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持，能够满足运营商客户更加定制化的需求，原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。

　　经过了4个多月的切换，目前看来一切都已经走上了正轨。不过，要看到最终的效果，中兴还需要走很长的路程。

　　多元再多元

　　虽然运营商网络市场目前仍然占据了中兴50%以上的营业收入，但是这个市场的增长已经越来越困难了。

　　一方面，在互联网等新锐势力的冲击下，传统电信运营商固守的“管道”业务已经增长乏力，这也使得他们对于系统设备的投资日趋谨慎。另一方面，对于中兴和华为等中国企业来说，占据全球四分之一以上市场份额的美国运营商网络市场一直都是看得见却吃不着的海市蜃楼。过去两年里，中兴和华为均有机会拿下美国前四大电信运营商的系统设备订单，却均在最后一刻由于美国政府的干预而功亏一篑。

　　因此，多元化也就成为中兴的必然选择。在今年的组织重组中，中兴成立了专门的政企网方案经营部，开始大规模进军这个新的市场。“政企网的潜力非常大，经济发达的国家如美国，政企网的市场规模超过了运营商网络市场。而在发展中国家，政府方面也有很大的需求。我们需要把运营商的产品改成政企网的产品，虽然需要重新设计，但是核心的能力我们还是具备的。”侯为贵对于这个市场寄予了厚望，去年中兴在政企网的营业收入增长了90%以上。不过，由于政企网业务目前规模偏小，短期内还无法成为中兴的另一个支柱。

　　终端是中兴的一大亮点，也是力压华为等竞争对手的重要武器。过去几年里，在执行副总裁何士友领导下，中兴的终端业务发展神速。2011年，终端业务营业收入实现了52.6%的增长，为中兴贡献了31.2%的收入。目前，中兴手机已经进入了全球手机行业前5名。何士友希望到2015年，终端的营业收入能够突破1000亿元，从销量上进入全球手机行业前三强。到那个时候，终端也许将为中兴贡献50%以上的营业收入。

　　不过，终端同样面临着营收和利润的矛盾，而且还要更突出。2011年，中兴终端业务的毛利率只有15%，比起运营商网络的39%要低不止一个数量级。“无条件的运营商定制压低了中兴手机的利润率。”一位知情人士透露，中兴手机去年有5000万部的出货量，但是大部分仍然走的是运营商渠道，而且接的活“太小太滥”，就连运营商500部手机的“小活”也做，结果大量成本消耗在重复性的开发上了。出货量大的定制机同样也不挣钱。此外，低端市场还不断受到山寨机的侵袭。中兴依靠价格优势，一度在印度市场上顺风顺水，却被尾随进入的山寨机打得节节败退。

　　“营收和利润这两者之间有一些矛盾，但是你的商业模式和创新做得好一些也能化解。苹果就没有多少核心技术，但是他们整合做得好，客户体验这块的能力特别强。苹果2005年才开始做手机，到现在才做了7年，而我们已经做了14年的手机，差距却那么大！这也给我们很大的教训，终端其实是消费品，我们在这方面的积累还是比较少。”侯为贵说。

　　中兴开始变中求胜，逐渐砍掉小批量的产品，重点培育970、Skate、Blade三大系列，以图同时覆盖高中低端人群。但是，正如侯为贵所说，手机其实是消费品，专注于运营商转售市场的中兴在这个市场上并无太多经验。一位业内人士也对中兴手机的定位提出了自己的质疑：“中兴手机必须解决两大问题：一是究竟是面向消费者还是面向运营商，二是核心竞争力的问题。操作系统是人家谷歌(微博)的，你是有芯片设计能力还是有自己的屏？如果都没有的话，你也只是一个攒机器的。”

　　所有这些问题，侯为贵也在苦苦思考和寻求答案。当然，一向崇尚中庸和平衡的他，希望多元化之后的中兴仍然能够保持好平衡。“从全球的情况来看，运营商网络、政企和终端应该是三分天下，过去我们在运营商网络市场积累多一些，什么时候能够做到三项业务各占三分之一，还需要时间。”

　　作为董事长的侯为贵也在努力保持好位置的平衡感。“按照中国的《公司法》，董事长有十几项职责，不是说董事长越超脱越好，你必须履行法律上的职责。我们跟管理层还是高度融合和配合的。要配合好，你自己定位要好，不要像有些人什么都要干预，也不能什么都不想管。”他仍然坚持每周召开一次经营委员会，决定大的事情，检查决议的执行情况。

　　“我已经71了，总是要退休的。”但是到目前为止，他仍然很享受这种忙忙碌碌的工作状态。