又粗又黑、带着灰分和杂质的煤在洗煤厂的传送带上翻滚时，也许你想不到这件事与服务能有什么关系。

　　北京东二环的泰戈特总部，100多名工程师在忙着做设计。他们用三维模型，在电脑上设计出洗煤厂的局部模型，再把这些局部模型拼接起来，几千里之外的某个洗煤厂就跃然纸上了。

　　“我们的模型数据要精确到小数点后6位数，这样洗煤厂的管道在安装时才能对得上。”泰戈特的当家人孙国敏有着浓厚的工程师气质，说起泰戈特首创的、3D设计显得很自豪。“(3D设计)对整个行业是一个提升，”他说，每个洗煤厂都有非常复杂的管道，还有很复杂的施工方案，“传统的都是二维设计，很多东西没办法画出来，到现场安装的时候经常出问题。3D设计基本上是所见即所得。”一个洗煤厂的设计图纸少的也有200多张，这是一个极为繁琐的工作。

　　洗煤厂的设计只是泰戈特业务的一部分。“我们既做洗煤厂的设计，也做工程总包，也卖自己的设备。做完工程，我们还可以利用技术优势代客户做洗煤厂日常的运营，提供技术咨询。”孙国敏说。

　　泰戈特(北京)工程技术有限公司是中国最大的洗煤厂运营商之一，神华集团、陕煤集团、同煤集团等等煤矿行业大公司都是它的客户，2011年营业收入已达10亿元。

　　“我们是不太典型的服务类公司，”泰戈特的当家人说，一提到服务行业，大家都会想到电子商务之类的、与生活相关的、轻资产公司，“我们属于重资产行业里面的轻资产公司。”

　　聚焦

　　泰戈特有150名员工，大部分是工程师，80%以上的员工是本科及以上学历，硕士和博士占到25%。它其实是一家非常典型的高技术服务公司。

　　2011年，泰戈特做了几个洗煤厂的设计、工程总包项目。2012年，泰戈特在同时做5个类似项目。此外，泰戈特代为运营的洗煤厂已经有7个，最大的一个洗煤厂有1000万吨/年的能力，最小的是150万吨/年。

　　2007年，泰戈特在中国的事业才真正开始。2011年，泰戈特的营业收入已经达到10亿元，2010年的营业收入是5亿多，2009年则为2亿。对于连年翻番的业绩，公司负责人认为没什么值得说的，“去年泰戈特一个大项目就是4.8亿，这个行业就是这样，做一个大项目业绩就上去了。”

　　行业潜力巨大。在欧美发达国家，洗选率是80%－90%。但是2002年中国的原煤洗选率只有37%，现在才到45%－50%。国家发改委近年颁布的产业政策中规定，凡是新开的矿井必须建配套的洗煤厂。无论从环保的角度，还是从经济效益的角度，洗煤厂在很长的一段时间内都有很大的市场空间。

　　与泰戈特业务领域比较接近的，主要是一些国有的煤炭设计院，以及少数几家内资公司。泰戈特最与众不同的是，它的业务只聚焦在洗煤领域，而其它的设计院或者公司基本都涉足了井下设备、矿井、甚至化工等等更长的煤矿产业链条。

　　“我希望泰戈特能成为中国最优秀的洗煤工程公司，为全球提供最专业的煤炭技术服务。”在泰戈特的经营理念中，公司的持续发展有6字“真经”：定位，聚焦，坚持。聚焦和专注，给泰戈特带来了除业绩之外更多的东西。某大型央企的一个特大洗煤厂项目，最初接标的是一家业界著名的国有煤炭设计院。“他们知道哪种方案是最好的，但是认为没办法执行到位。中国的大部分公司都习惯于只做到百分之八九十，但是泰戈特经常是把技术上很难攻克的事情走通。”公司负责人说。最终这个项目被泰戈特拿下。

　　泰戈特的当家人是一个对自己要求很高的人，做什么事情都希望能做到尽善尽美，有时候一个项目方案他能让手下改六七遍。“泰戈特做的很多事情是别人认为不太可能的事情。”

　　与某些国有煤炭设计院相比，泰戈特的服务更加灵活、更加主动。“我们会主动给企业的项目做诊断，有时候会提出一些他们自己都没有想到的问题。这种增值服务也会给我们带来更多的溢价。”在一个项目的方案谈判过程中，泰戈特给项目方提出增加某一个环节的技术服务，就可以把本将要废弃的煤回收回来，产生效益。最后泰戈特不但拿到2个亿的项目，而且多卖了500万的设备和技术服务。

　　“当时项目公司的老总跟我说，我这项目2个多亿给你了，你这500多万的设备和服务就应该送给我。我马上说，可以送给你，但是有一个条件，方案优化后赚的钱我们对半分。这句话说出来，公司的人都傻了。当时还有好几个竞争对手的领导都在场，在争取这个项目，好多人都说没想到泰戈特敢说这个话。”孙国敏说，“我有底气嘛，我为你增值服务，你产生了效益。我送你设备可以，你把利润经过计算分我一半，合情合理。”最终项目公司让步，支付了500万的设备和服务费。

　　机遇

　　到了知天命的年纪，还有创业激情的人，实在是少。在洗煤工程这样专业性极强、技术含量比较高的冷门行业创业的人，少之又少。作为曾经的美资机构的高级打工者，他把泰戈特中国公司“和平演变”成为一家根植于国内市场的高新技术企业，孙国敏的创业故事独一无二。

　　“如果没有工程师的背景，我不可能在现在这个位置上。”孙国敏说。

　　1997年，在中国最大的煤炭设计院—沈阳煤炭设计院工作了16年之后，孙国敏做了一个决定：放弃副院长、副总工程师的待遇，加盟一家外企。当时孙国敏是沈阳煤炭设计院很得人心的技术骨干，在院里的多次管理岗位民主选举中几乎都是全票通过。他是中国恢复高考之后的第一届大学生，1988年原煤炭部在全系统层层选拔，在数十万人中挑出了20个青年技术骨干，公费留学，孙国敏是其中之一。同年，一家美国公司的中国老总到沈阳煤炭设计院推销进口设备，孙国敏提出的几个问题让他印象深刻。这次见面之后，这位美国人开始锲而不舍地挖孙国敏。“那位美国人后来告诉我，他找我的原因有二，第一是我提的问题太专业、太难了，他回答不上来；第二我提出问题之后并没有穷追猛打，他认为我的人品是可靠的。”孙国敏说。

　　1990年代，整个煤炭行业不景气，副院长的月薪也就是两千八百元，而美国人开出的薪水是院里的好几倍。初到外企，孙国敏也有很不习惯的地方，“原来走到哪里都会有人陪着，到了外企，参加展会自己都要亲自去站台。”但他从来都是一个很实干的人，这家美国公司在他加入之前在中国没有一个业务，甚至连样本都没有。最终，这家公司“样本都是我设计的，业务也都是我开展的。”

　　2002年，孙国敏成为美国泰戈特中国代表处的代表，这家美国领先的洗煤工程技术公司在中国还没有开展业务。泰戈特中国联络处不能从事业务经营，不能签合同，也没有工程资质。孙国敏在当时的泰戈特开展的业务，所有的经济活动都经由泰戈特在中国的公司—一个注册资本只有50万元的小贸易公司处理。当时，泰戈特在中国没有工程资质，它最主要的业务是卖自己的机器设备，也会接一些工程项目，但都是和其它国有煤炭设计院合作。

　　“当时赚到的钱基本都回到美国了。代表处员工每个月的工资和日常开支，都是从美国打款过来。”从一开始，公司政治就是泰戈特在中国开展事业必须面对的事情。

　　在这家外资机构，中美两种文化上的摩擦很强烈。一个重要客户的大项目上曾有过一点纠纷，美方人员提出要通过法律途径解决，孙国敏当场表示反对。“美方负责人还批评我，你是我们的员工，为什么帮客户说话？—他们根本就不了解中国的现实。”

　　随着泰戈特在中国业务的蒸蒸日上，美国人对孙国敏的警惕越来越高。“开始给我派了两个高智商的助手，一个是麻省理工的，一个是哈佛的。后来又想把我调离联络处，去负责别的事情。”

　　2006年，孙国敏已经萌生了自己创业的念头了。他有两条路可以选择：一是自己重新注册一个新公司，从零开始；二是与老外谈判，还用泰戈特的牌子。如果用泰戈特的牌子，好处是明显的，这家公司的起步已经不低，在国内市场有一定知名度。之前泰戈特在中国的主要业务是卖设备，而如果自己创业就把洗煤厂的工程承包、代理运营业务都做起来。“如果能做好，对双方都是一个双赢的事情。”

　　老外发现一旦这个担任“首席代表”的中国人离开，不但现有的业务会剧减，还会树立一个新的竞争对手；而如果选择和孙国敏合作，还能守住设备销售的市场，在衡量利益得失之后，美国人最终选择了妥协。“谈判筹码就是大炮射程的距离，你的大炮能打多远，你的话语权就有多大。”孙国敏很准确地把握了老外的心态，“其实这次也冒了很大的风险，当时我还是泰戈特联络处的员工，他们随时可以炒掉我的。”

　　2007年，与美国方面谈定，结果皆大欢喜。泰戈特在中国终于放开了手脚，可以大干一场了。

　　孙国敏是一个非常勤奋的人，在创业前后他的工作状态并没有大的改变，“同事们一直都说我是劳模。”在经历了中美两国不同商业文化的冲击、碰撞、磨合之后，他对公司管理上的追求是简单、高效，“所有的人都可以直接进我的办公室，公司需要的是宽松、开放的氛围。”

　　孙国敏是一个比较开明的老板。在泰戈特，请假不扣工资，上班不用打卡，但是只有很少的人会故意迟到。“你说第一个星期他迟到，第二个星期他还迟到，第三个星期他还好意思迟到吗？”