虽然万达是中国著名的商业地产公司，但其董事长王健林对影院的兴趣逐渐超过了地产业务。作为万达发展商业地产衍生出来的主力业态，万达院线凭借与商业地产的联姻一飞冲天，万达商业地产项目也因为院线的进驻而更具价值。

　　万达电影院线是亚洲排名第一的院线，开业五星级影城86家，有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房份额。2011年，万达院线以高达17.85亿元的收入位列全国第一，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于一线城市每家影院1500万元的平均水平。2012年，万达计划开业120家影城，平均每3天开张一家，目标是占有全国20%以上的票房份额。万达的野心不仅于此，它还围绕电影产业链成立了万达影视制作、万达电影发行等公司，预计每年将出品10部以上的影视作品。

　　5月21日，万达和美国AMC影院公司在北京签署并购协议。AMC有92年历史，是北美第二大院线，在美国是家喻户晓的品牌，旗下拥有347家影院，共计5048块屏幕，还是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。AMC拥有的影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最高的前50家影院中的23家。

　　这笔交易一旦最终成功，则意味着万达将同时拥有全球排名第二的AMC院线和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模最大的电影院线运营商，将占有全球10%左右的市场份额。在此之后，万达将来还会对欧美等地大型院线进行并购，它计划在2020年占据全球电影市场20%的市场份额。

　　显然，已经尝到甜头的万达是要在影视文化产业这条道路上头也不回地走下去。这的确是一盘很大的棋局，万达院线能玩得动吗？

　　捆绑万达广场

　　在中国电影院线行业，万达院线讲述了一个后来居上的励志故事。

　　王健林于2003年对外宣布进军电影业。在此前一年，外资影院准入，美国华纳到中国寻找机会，与万达一拍即合，双方在北京人民大会堂签署合作协议，华纳将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场建一流水准的多厅影院，并对影院的设计及建设提供技术支持，负责影院落成后的管理与运营，待时机成熟时，华纳同万达将对影院合资经营。当年，万达一举在天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连等城市建造了万达电影城。

　　鉴于万达“对电影院投资建设和发展的突出贡献”，国家广播电视总局电影事业管理局破例批准万达院线成立。此后，各地的万达电影城相继开业，万达院线一路高歌猛进。

　　但因为政策影响，2005年华纳退出双方的合营生意，万达不得已而接手，从建影院转为做院线经营。和国内其他院线相比，万达院线拥有天然优势：旗下影院均为直营，万达广场开到哪里，万达影院就驻扎在哪里。随着万达广场在全国布局，万达影院以主力店的身份同时进驻全国市场。由于自身先天基因中的商业地产元素，这种院线捆绑地产的模式很容易聚拢人气，有人气自然就容易盈利。一般来说，院线类企业提高盈利能力的核心因素就是所处地段的选择和该地段能聚集的人群密度。正是依靠房地产母公司经营的模式，万达院线不仅能够获得更强大的资金支持，还可以将院线更加合理地分配在各个城市和地区，从起点上确立领先地位。

　　近年来，随着票房高涨，影院租金也不断上涨，给影院运营带来了很大的成本压力，而万达院线由于依托万达广场，拥有业内众多同行望尘莫及的租金优势。在捆绑商业地产的发展模式中，万达广场与万达院线起到相互支持、彼此促进的作用。

　　以广州白云万达影城为例，尽管它所在的位置距离广州市中心有相当一段距离，但由于万达广场开业后，汇聚了很高的人气，影城开业当年收入达6840万元，创造了新开业影城的收入纪录。这样的效应同样反映在上海五角场万达广场、北京五棵松万达广场等一线城市的万达院线上。虽然它们都处于偏远的城市副中心，但由于“城市综合体”的群聚效应，这些院线的观影人数居高不下。如今，万达院线平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。其持续高增长的关键，正是这种高效地捆绑了其商业地产共同发展的“万达院线盈利模式”。

　　随着中国电影市场的发展，各个院线公司对优质地段的争夺进入白热化。万达院线如果固守万达广场，必然会失去万达广场之外的优质商业地段的市场。毕竟，万达广场的建设速度已经难以满足万达院线的发展速度。为了抢占优质地段，万达院线从2009年开始在万达广场以外的区域建设影院，由于其颇具特色的设计和施工、先进的放映设备配合完善的服务，给观众提供相对满意的娱乐体验，万达院线因此成为一些大型商业MALL中的明星业态。

　　整合营销体系

　　在2006年上半年万达工作总结大会上，王健林宣称“电影是一个没有天花板的产业”，把电影院从原来作为万达商业广场的一个配套产品，提升为其四大支柱产业之一。

　　当初，华纳在经营万达影院时引进了一些先进的影院管理经验。万达院线掌握影院经营自主权后，尝试着摸索了一套管理机制，一方面调整影院经营观念，要求影城总经理从“管理者”向“经营者”转型，另一方面调整影院组织架构，组建电影院职业经理人管理团队，开始进行商业化运作。

　　2008年，万达院线成立影院规划设计部、市场部、发展部。通过组织架构的重大调整，万达院线形成了一个从项目选址、建设到经营的完整链条，从而实现了城市区域化管理。这为万达后来的城市区域扩张奠定了基础。

　　为了在2015年成为全球排名前5名的现代化高端连锁院线，万达院线在2011年开始进行客户体验管理变革，整合营销体系并重新划分职责，影片的选择、排片、推广策略由总部统一负责，其分布在全国各地的80多家影院负责落实。随着影城规模不断扩大，“统一品牌、统一经营、统一供片、统一管理”以及影院建设标准化、管理标准化和服务标准化，成为万达院线发展的基本保证。各个影院彼此配合、相互呼应，影片推广融合为一个整体。比如一些年度大片，由于涉及复杂的营销策划活动，需要总部与影院密切配合。总部负责整体思考、策划活动的视觉效果、时间档期、主题词等内容。当整体策划方案出台后，万达各个影院快速响应并执行方案，它们是万达院线面向当地观众的统一标准化、精细化服务的窗口。

　　与此同时，万达院线将原来“总部—门店”的二级架构转变为“总部—大区—门店”的三级管控体系，组织结构从职能型向服务型转变，影院的职能得以精简。这一组织架构的转变为万达院线快速扩张提供了管理支撑，并在一定程度上解决了万达院线快速扩张时遇到的人才瓶颈。除此之外，它还为影院的快速复制提供了组织保障。

　　为了吸引观众(会员)，万达院线专门构建了一套以会员忠诚度管理为核心，涵盖会员数据、会员沟通、会员营销、组织和流程的完整和规范的会员运营体系，获取和维系有价值的会员，提高会员的整体消费贡献比。截至2012年5月27日，万达院线今年的票房已突破10亿元大关，相比去年提前两个月冲破10亿大关，其中相当一部分收入由会员贡献。

　　“我们对影院接触消费者的各个节点进行监测，进而优化流程，以期提升会员的忠诚度。当会员对万达影院的消费体验累计两次不满时，我们会听取他的意见，并对不完善的环节进行改进。同时为这位会员提供适当的奖励或免票，以吸引他再次来万达影院观影。”万达院线的一位负责人说。

　　另外，值得一提的是，万达院线与IMAX公司结成紧密的战略合作伙伴关系，将IMAX打造成为万达院线的标准配置和面向消费者的拳头产品。事实证明，IMAX影厅不仅提升了万达院线的观影品质，而且还成为万达院线获得差异化竞争优势的利器，使得万达院线的票房收入、品牌形象都有了质的飞跃。

　　院线棋局

　　“院线的净利润率是17%，超过地产主业，并且文化产业能获得更多的政策支持。”按照王健林的转型计划，到2020年万达商业地产的收入比重将降到50%以下，文化和旅游是其两大投资方向。由此看来，主营商业地产的万达已经通过多年的经营看到了院线产业为其带来的丰厚利润。并购AMC的举动，正符合王健林对万达未来的设想。

　　近年来，万达在院线方面虽然在国内的银幕数已达数百块，但要想成为世界级的文化产业龙头却并非易事，何况万达的雄心是每一个产业都要成为国内乃至国际的翘楚，要做到这点，唯一的途径就是并购。

　　万达并购AMC是迄今为止规模最大的一桩中国民营企业海外并购案，也是中国企业在文化产业上的最大并购案。历时近两年的谈判后，万达决定出资26亿美元买断AMC所有的股权和债务，并投入5亿美元用于后期运营。对这笔代价不菲的并购案，王健林曾算过一笔账：按照5048块屏幕计算，每块屏幕的价格大约是人民币250万元到260万元，比国内每块屏幕350万元的价码要低了不少。

　　虽然万达院线在国内处于第一位，但其营业收入主要依靠票房，并购AMC不仅有利于引入新的商业模式，改变过度依赖票房收入的境况，同时也利于完成产业链上下游布局，为万达开拓海外发行市场铺路。有业内观察家以开玩笑的口吻评价说：万达一旦收购AMC，将成为全球规模最大的电影院线运营公司，地球人再也挡不住万达称霸世界影坛的脚步了！

　　万达之所以选择AMC作为并购对象，除了看重其院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC正是万达商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。

　　尽管王健林毫不避讳地称自己是商人，AMC院线能够为万达带来盈利是其并购的首要目标，而且他个人“非常看好并购后的经营前景”，但是万达是否真的有能力将AMC运营好呢？

　　在以往中国企业收购外国资产的案例中，总是容易引来“买了个空壳赔钱赚吆喝”的批评。结合过去多数国外并购案例来看，在管理、资源整合等问题上，国内企业都会在海外遇到一些麻烦。实际上，万达的收购之举，同样存在极大的隐忧。虽然，王健林表示收购AMC的价格合理，但这并不意味着是一桩稳赚不赔的生意。

　　万达接手AMC后面临的首要挑战是美国电影放映业所面临的观众人次下降的问题。东方高圣董事长陈明键指出，1989年索尼以48亿美元收购美国哥伦比亚，通过录播设备与影视内容的软硬件结合，实现了商业上的巨大成功。相比之下，万达与AMC的市场协同难度更高，观影人群不能共享，影片交流受政策限制，而万达院线的中国式经验在美国根本无法复制。更何况，美国电影放映业疲态渐显，来自中国这个新兴市场、院线经营经验尚浅的万达能帮助AMC扭转颓势吗？这的确是很难回答的问题。

　　万达这番知难而进的海外并购举动，在另一些业内人士看来，是“醉翁之意不在酒”。在国内电影市场上，国外进口大片的票房收入往往占据影院票房的40%以上。因此谁能控制“进口大片”，谁才能控制影院未来的收益。在今年2月中美达成电影新政之后，中国每年进口的美国大片数量从20部大幅增加到了34部，各大院线和电影发行公司对进口片牌照的争夺进入白热化，王健林此前也流露出对进口片牌照的渴望。若能顺利拿到在中国发行进口电影的第三块牌照，再加上在3D和IMAX放映领域的优势，万达院线必将如虎添翼。因此有业内人士认为，万达并购AMC的醉翁之意在“进口电影发行牌照”，从而与国内垄断的进口片发行机构中影、华夏三分天下。

　　综观万达越布越大的“院线棋局”，如果万达院线的国际化最终成功，无疑为国内其他院线海外扩张提供了先例和可借鉴的经验，反之，则将增加一个中国企业收购外国资产的失败案例。

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