“21世纪什么最重要？人才！”制作出《天下无贼》的国内娱乐传媒巨头华谊兄弟正在身体力行地诠释着这句话。

　　6月26日，华谊兄弟披露了股权激励计划草案，向包括副总裁兼董秘胡明、总监制陈国富在内的130名“核心员工”授予1155万份股票期权；行权价14.85元；标的股票来源为向激励对象定向增发，占总股本的1.91%；从方案获批起第一年为等待期，第二至第四年为执行期，每年最多执行三分之一；行权条件是，2012年、2013年、2014年净利润较2011年增长分别不低于25%、50%、80%，净资产收益率分别不低于10%、11%、12%。

　　对华谊兄弟的股权激励方案，资本市场除例行送上几顶“完善公司治理”、“彰显长期价值”的“礼帽”外，没有给予太多评价。在A股上市公司数以百计的股权激励方案中，华谊方案所涉股票绝对数量不算大(如TCL(微博)授出1.72亿份)，行权价格略高于二级市场现价(名流置业的行权价不到现价的一半，已接近股票面值！)、行权条件不高不低(三年间，年均净利润增长率为21.6%)，因此，只能算是中规中矩。

　　股权不是万能药

　　不过，华谊兄弟热衷用股权来笼络人心，其来有自。因为不仅在公司内部，工作超过5年的老员工几乎人人有股票，而且在招揽人才时，华谊兄弟也每每以股权相诱，甚至有业内人士开玩笑说，华谊挖人都是左手拿股份右手拿高薪的，目前艺人所拥有的股权已占了公司股份的5%。

　　但人人有股票就能收到“兄弟齐心，其利断金”的效果吗？

　　2005年，在业内极有威望、被称为“花姐”的华谊经纪公司原总裁王京花转投橙天娱乐，带走了陈道明、刘嘉玲、梁家辉、夏雨等众多一线明星，几乎掏空当时的华谊兄弟，引发了公司内部和整个行业的大地震，可以说，这是华谊一次惨痛的教训。

　　2007年，华谊彼时的当家一姐，范冰冰弃两年3亿元的续约费不顾毅然选择了单飞。

　　2010年，周迅、黄晓明、李冰冰、许晴等大牌明星更是相继离开华谊。

　　华谊成了明星们的跳板，而不是最佳归宿。

　　2011年，华谊兄弟的原始股在创业板甫一解禁，即引发了大规模的减持潮，从自家签约的金牌导演冯小刚、张纪中，到“老朋友”分众传媒(微博)总裁江南春(微博)，以至于互联网巨头马云(微博)，都无一例外地选择大比例减持，甚至这三人在减持后已经从华谊兄弟前十大股东名单中退出。减持潮最直接的后果就是华谊兄弟的股价应声大跌，而且对公司的形象带来了非常负面的影响。其中马云的操作最为干脆——限售股解禁一笔抛售一笔。华谊兄弟对马云减持的解释是“对方为了改善个人生活”，谁知马云的发言人却回应称：“胡说八道。”

　　虽然创业板号称“套现板”，像马云这种在王氏兄弟成功之前就已私交甚笃的大股东减持正常不过，但众多核心艺人、内部高层的跟进，尤其是财务总监徐佳加入减持潮，套现之后闪电辞职，恐怕就值得王氏兄弟细细思量一番了。

　　的确，对于轻资产公司来说，大牌明星、导演这样的人力资源是核心竞争力，尤其是华谊属于创意类公司，产品盈利性与员工灵感、主人翁感等息息相关。股权激励有可能会降低创意类人才的管理难度，增强核心团队的稳定团结。但华谊兄弟是否真如大家所说的那样发展良好前景广阔？如果联系华谊这几年来的一系列事件，我们也许就能从这次“红包大派送”中读出一些意味深长的潜台词。

　　特色制度的特殊问题

　　华谊兄弟从这些当家明星转投他家和高层抛售股票事件中总结出经验了吗？据说王氏兄弟曾在“花姐”事件后立志开始调整内部的艺人管理体制，可惜这些年下来，我们看到华谊兄弟对艺人的掌握仍然很乏力，核心演员持续流失，2011年葛优出走，更是导致华谊股价连续五个交易日下跌。而曾经的明星股东黄晓明，出走恰是在华谊上一次股权激励之后，这不禁让人怀疑，是不是华谊兄弟内部的运营、管理机制出了问题？

　　作为中国乃至华语娱乐行业的一线公司，华谊兄弟一直以自己独特的“事业部+工作室”运营制度为傲，“事业部”负责对影视剧项目的总体管理。包括立项管理、财务预算管理和销售管理，引导工作室提高运营资金的使用效率并控制经营风险，横向考核和末位淘汰的制度可以激励各工作室之间的良性内部竞争，保证影视剧项目的投资回报和商业价值。

　　而“工作室”则能够在统一管理的体系内拥有相对独立的创作自主权，保证影视剧项目的创作质量和艺术价值。具体来说，每个制片人的工作室都拥有财务的独立核算权，制片人是工作室老板，旗下可以签约多名导演。制片人业务自由度很高，自己拿剧本，组建班底参与制作。针对不同的项目，华谊兄弟给予条件不等的投资。这种伞状架构，好的方面是能迅速扩大电视剧业务量。从签约张纪中开始，华谊兄弟逐渐集结了吴毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影视剧参演机会，使华谊兄弟成为名符其实的造星平台。

　　然而，这种制度也导致了一种特殊的现象，那就是不少一线导演、明星所占的股份，要大于事业部以及工作室的制片人，而且，工作室采取末位淘汰的方式不断更替，而艺人则由股权绑定。因此，对于华谊来说，艺人股东带来的是种“流水的营盘铁打的兵”的奇怪现象。

　　也就是说，华谊兄弟的主要优势正是在于旗下的众多明星艺人和知名导演，但艺人和导演的股东身份，让制片人虽然名义上掌控着整个工作室的运行，但根本上，还是要看一线艺人和导演的脸色。

　　而且工作室制要求高效率地运转，这对于大多数制片人来说，都是一个挑战。2011年，李波离开华谊时就直言：“(在华谊)五年做了八部戏，这部戏还在做后期，下一部戏的前期就启动了，几乎没有停下脚步的时候。”没有主人翁感觉的折腾，已经失去任何意义。

　　此外，制片人工作室是典型的团队合作项目制，纷繁复杂的人际关系，容易导致小团体现象，使公司处于被动地位，直白一点说，就是使得公司对优质人才资源掌握能力越来越弱。

　　要孩子还是要兄弟

　　相比华谊兄弟，国外的娱乐公司在这一方面就要成熟很多，例如日本的杰尼斯公司，就是一个极有参考价值的范本。该公司旗下拥有木村拓哉等大批一线艺人，这些艺人都是由他们的“星探”机制发掘后，再经长年培训培养出来的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像杂志、唱片公司、演出类的演艺经纪公司等，艺人在这些公司能得到很多机会，迅速成长起来，但其对明星的控制近乎严苛，比如收入的提成比例方面。

　　与华谊一贯的“人才靠引进”路径不同，杰尼斯模式的优势在于，它将现代化的企业制度引入娱乐公司管理，并形成了一条制造、服务与经营明星三位一体的，类似汽车零配件生产的“工业化”经纪模式。这种模式下诞生的艺人无论是稳定性，还是忠诚度都更为可靠，也更接近艺人作为一个企业员工的定位。

　　同样，香港的同行们似乎也没有核心艺人资源流失的苦恼。香港同行一般采取艺人经纪模式，这种模式接近上面所说的日式公司：从小培养好苗子，包装成影视歌全能艺人，但代价是必须与公司签订条件十分苛刻的合约，这种合约通常长达十数年，因而往往被描述成“卖身契”。所以，就算自家养大的“孩子”出名了，也很难走掉，特别是一些偶像型的艺人，职业生涯本就短暂，十多年的合约几乎就等于将他们买断了。

　　那么，华谊兄弟能够学习这种从小养大的艺人管理机制吗？

　　王中磊自己坦承，华谊经纪的优势不是培养新人，而是把一些崭露头角或者有一些斩获的演员挖过来再做提升，给加速度。而国内另外一个娱乐巨头湖南卫视(微博)在培养新人方面却做得不错。但这一块是华谊没法学到的，受国内的机制所限，它根本没有办法像湖南卫视那样拥有电视这样一个官方且受众庞大的渠道。   

　　全球最大的唱片公司艾回亚洲区总经理巴迪·马里尼曾在上海国际电影节的一次论坛中，将日本公司管理艺人的体系和经验拿出来与中国的嘉宾分享。巴迪·马里尼透露，日本经纪公司除给艺人按月发薪水外，同时在这些艺人的广告收入、片酬等方面拿到70%的佣金，而亚洲其他地区的分成比例则是反过来的。这个佣金比例让王中磊感慨不已，他说：“70%我们是做不到的。华谊有60个签约艺人，有可能从少部分人身上拿到60%佣金，其他人都是10%~15%。我们培养一个艺人至少要四年才能开始整体包装，如果华谊的影视作品拍一部火一部，明星捧一个红一个，那这个价值可观，我才可以跟你谈70%的佣金。”

　　华谊兄弟寄希望于，通过股权激励使核心员工与公司同心同行，捆绑成一个利益共同体，而不是从根本上解决人才培养机制及管理机制上的问题，只能算是“头痛医头，脚痛医脚”。

　　点评一：

　　“金手铐”无分量，则形同虚设

　　■文/李  彤，本刊特约评论员

　　华谊兄弟的股权激励草案算得上中规中矩，基本符合中国证监会2005年颁布的《上市公司股权激励管理办法》(以下简称《管理办法》)。有意思的是，华谊兄弟股权激励草案中不仅对2012～2014年业绩做出规定，还制定了详细的《考核办法》。每年一次的考核中，由上级、下级分别就职业素质、道德、心态、团队精神、领导力和业绩等为受益人打分……被考核者、考核者相加大约涉及公司的六成人员。要对道德、心态这些难以量化的东西打分和被打分，团队精神不就是“群众关系”换一种说法吗？再说，都在一个公司打工，你有期权、我没有，让我给你打分……本来简简单单，股价涨了就行权、套取差价，现在变成每年一场“轰轰烈烈”的政治运动，搞不好应了“二桃杀三士”的典故！

　　2011财年，华谊兄弟来自电影及衍生的营收同比下降了67%、毛利润率下降15.4个百分点。结果是电影业的净利润从2010年的3.02亿元剧降至2011年的6800万元，降幅达77.5%！来自电视剧的营收同比增加18.2%，毛利润率更是增加了近30个百分点，结果电视剧产生的毛利润从2010年的1.04亿元翻番至2011年的2.37亿元；艺人经纪收入大幅增长。但总体算下来，影、视、经纪三大主要业务的毛利润依然是从4.9亿元跌至4.28亿元，跌幅达26.5%。来自音乐业务的收入同比增长52%，毛利润率却掉了40%，算来下还少赚了3900万元；幸亏王家兄弟头脑灵活，利用院线、游戏、品牌授权三项业务硬是多赚8457万元毛利。结果，在核心的电视业务毛利下降75%的情况下，华谊兄弟2011财年净利润居然从1.49亿元增至2.03亿元，增幅36.2%！

　　尽管华谊兄弟净利润保持了增长势头，但电影业务“饱一顿，饥一顿”已是不争的事实。2010年电影

　　的营收同比增长209%；2011年较2010年下降了67%。2012年却又是“丰收年”，《画皮2》、《太极之从零开始》、《温故1942》等“大片”预计会使公司的票房分账收入再创新高。

　　华谊兄弟的股权激励代价不菲，激励对象包括“高级管理人员、中层管理人员、核心技术人员、核心业务人员及董事会认为对公司有特殊贡献的其他人员”。

　　共计130人，占员工总数近两成，除两位高管各得100万份期权，其余128位员工分享剩余的955万份，人均不到7.5万份。每年对业绩的影响千万量级(具体数据根据行权时的股价才能计算出来)。但回顾公司近年来的表现，颇有“靠天吃饭”的意味，再就要看王氏兄弟和冯小刚的“状态”。至于旗下的众多明星、准明星图的是片酬、广告代言费，七八万份期权的收益充其量相当于拍两集电视连续剧。这么点期权还得分三年行使，每次还要由领导和群众打点评议。行权到手的股权还有禁售期……还不如拍段15秒的广告！除去二王、一冯和众位明星，其他员工即使满怀信心、兢兢业业地干，对华谊兄弟业绩的影响有多大？

　　关于股权激励，证监会还出过一个《备忘录》。其中有一条关于激励对象范围合理性，要求董事、高级管理人员、核心技术(业务)人员以外人员成为激励对象的，上市公司应在股权激励计划备案材料中逐一分析其与上市公司业务或业绩的关联程度，说明其作为激励对象的合理性。看来，华谊兄弟是将130人全部当做“高级管理人员、核心技术(业务)人员”，也就省去了“逐一分析”。

　　总之，华谊兄弟所谓的股权激励也就是给公司中高层发了笔奖金，周期长，数额低，获取、行权、套现都很“麻烦”。不论在调动积极性还是在“留人”方面作用极为有限。

　　点评二

　　先做兄弟，再谈股权

　　■文/景素奇，北京腾驹达猎头公司董事长

　　华谊兄弟的股权激励是典型的专业股权激励，是针对专业人才进行的管理和激励方式。王家兄弟搞经营管理是把好手，但对人才的激励和控制，还有不少误区，才会出现这种搞了股权激励反而出现频繁套现减持的现象，才会有更多持股的核心人才流失到竞争对手。

　　第一个误区，股权激励因人才等级而异。对行业的顶级人才，股权激励必须搞，但仅有股权激励还远远不够。对一流人才，不错的固定收益，加上一定的股权，其对人才激励作用非常大，约束价值不大；对二流人才，固定收益加股权，对人才约束作用大，激励作用更大，而对企业来说成本就加大。

　　华谊兄弟的“事业部+工作室”运营制度，造成了一线导演、明星所占的股份要大于事业部以及工作室的负责人的现象，而他们就是该产业中的“顶级人才”。这就不难理解为什么华谊能够输出出色的作品，却留不住创造作品的这些人了。除了一线导演明星，其他创作人员可算作二流人才，股权激励可以留住他们，也能激励他们迈向“顶级人才”；而一旦他们成长为“顶级人才”，股权激励的约束作用同样会被大大削弱。

　　误区二，公众公司股票对人才的吸引和约束作用是不同的。对于一个股票在交易所正常挂牌交易的公众公司来讲，持股计划对吸引人才加盟有积极作用，但对现存人才的激励和约束作用就非常复杂了。对持有本企业股票，并可兑现或即将能够兑现的员工来讲，此时的心态是焦虑的，精力会放在关注股票价格上，而不是关注企业本身。对工作的聚焦程度会下降，甚至对企业的贡献度也会有下降。

　　所以，股权激励计划能够帮助华谊兄弟从艺术学院轻松请来已经初露头角或有天赋前景的艺人，但当这些人才成为企业正式员工并开始成长，他们对事业的关注度和对企业的贡献度也会随着股权解禁日期的临近而一步步降低。

　　此外，管理持股的富有员工也是一门学问。持股员工变成了百万富翁、千万富翁、亿万富翁，这对企业来讲不是一件好事，更多是麻烦。员工有能力消费了，员工因价值追求不同，对财富的满足程度不同，心态和行为变得多元和复杂。华谊只能从旗下大部分艺人身上拿到10%至15%的佣金，这意味着其员工收入太高，管理和控制的难度可想而知。

　　总而言之，切不可把股权激励当作人才管理的万能钥匙。人才管理的核心始终只有一个，即“人心”。不改变激励模式，不建立人才培养机制，华谊人才流失的顽疾不可能得到根治。“人心散了”，队伍自然带不好。

　　对于股权激励，还有几个地方值得注意。

　　第一，股权激励应考虑到企业本身业务特点。靠政策资源和自然资源赚钱的企业，人才没有什么实质价值，股权激励就没必要搞；而有些企业人力资源几乎是唯一资源，股权激励必须搞。向管理要效益的企业，针对中高层管理人员进行股权激励就很有必要。

　　第二，股权激励应考虑企业的发展阶段。企业现货(主要是指收入和现金)不足的时候，可以用股权激励方式来留住核心员工，这是一种递延支付；当企业收入丰沛，现金流充裕的时候，就没必要用股权激励的方式来吸引和留住人才，因为现货永远比期货对人才有吸引力。

　　第三，公众公司上市前后，股权激励的作用迥异。有发展为上市公司计划的企业，股权激励的作用非常大，因为大家可以一块来讲故事，来忽悠公众投资人；上市后大家忽悠的目的达到了，股权就失去了激励的价值。股权持有人，不套现还等何时？

　　第四，行业发展周期不同，激励作用不同。在行业发展处于上升时期，股权有一定的激励约束作用，但行业处于成熟期或衰退期，股权是一种反约束和反激励，对企业的发展反而是成本，是一种负担。

　　第五，因行业不同，股权激励的形式不同。行业内都没有搞，你搞了股权激励就有激励价值；都搞了，你要股权激励措施领先才有激励作用。前提是行业处于发展阶段。如果行业处于成熟和衰退期，股权激励对企业来讲就是发展和转型的成本。

　　第六，因人才的成熟度而不同。股权只是对不成熟的人才有激励价值，尤其对股票认识不足的年轻人有激励价值；对成熟的人才，尤其对年龄比较大的成熟的人才，激励价值不大。

　　第七，股权激励增加了竞争对手的发展人力成本。你搞了股权激励，并占有人才，这时对竞争对手来讲 要挖走你的人才，一般要溢价百分之三十以上，而股权激励的价值就必须作为成本考虑进来。所以，这时你留住人才的成本和对手挖走人才的成本是不一样的。

　　第八，可能增加因分配带来的管理成本。股权激励本质是一种分配方式，所以就存在着分配是否公平的问题，因此要处理因个人感觉分配不公带来的管理成本。尤其是相互攀比心态严重的文化氛围里，会因股权分配平添许多麻烦，增加管理的难度。

　　第九，股权的正负激励因员工的心态和行为变化而变化。员工的心态和行为随时都是变化的。当员工的心态不起积极作用时，员工持有的股权对其他员工的影响和企业发展来讲就是成本。当员工的行为对企业发展起到负面作用，而不得不辞退时，员工持有的股权就变成辞退员工的成本，辞退规则没有制定好时，就会变成巨大的成本。