知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。2012年6月，在天津滨海国际会议中心举办的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志对话优米网CEO王利芬(微博)，和到场的1700多位观众分享自己的识人经验，并结合具体案例，深度分析了企业领导者在引入高管过程中的股权分配问题。

　　寻找和企业价值观契合的人

　　王利芬：柳总，您在看人上有什么诀窍？

　　柳传志：我看人不靠感觉，靠业绩。把事情交给一个人，首先看他能不能做好，其次看他能不能说出来是怎么做好的。把事情做好的次数多了，我才开始注意他。如果这个人只是把一件事做好一两次，领导者就对他有很好的印象，这是不客观的，因为可能其中有偶然因素的影响。比如我们刚开始卖汉卡的时候，一个同事卖了75台，我们就让他做了营业部经理，结果弄得一塌糊涂。经过证实，他只不过是凭一个偶然的机会才卖出那么多台。所以判断一个人的能力不能看一两次的业绩。

　　其次，能不能说出来也很重要。通过这一点可以看出这个人的思路是不是很清晰，这个事是蒙着做出来的，还是经过思考做出来的。这是学习能力的体现。

　　以上两点合格后，再把这个人换到不同的部门，或经受不同的考验。当这些都过关的时候，还要观察这个人的道德品质、心胸气度、待人接物等方面，观察他能不能把企业利益和个人利益结合在一起，并把企业的利益放在第一位。如果都没有问题的话，才可以委以重任。

　　王利芬：如果直接从外面引进人才，没有办法经过考察，怎么做判断呢？

　　柳传志：首先，要看这个人是否有求实的态度。这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。在这里我冒犯一下，我发现很多归国的人才，可能在国外习惯了张扬的方式，容易给人夸夸其谈的感觉。

　　其次是价值观的问题。应聘者在以前的公司形成了一定的价值观，他的这种价值观跟求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。很多小公司，在引进人才的时候，由于资金不足，往往选择给予股份的方式，在这一点上尤其要注意。如果引进了一个不合适的人，最后很有可能造成吃不进吐不出的尴尬情况。

　　所以，如何在现有的条件下吸引人才，并且协调好薪酬待遇与老员工的差距问题，都是需要考虑的。说到底，价值观必须相同。

　　股权不是简单的利润回报

　　案例：潘鸿宝是北京发研工程公司的董事长，2001年开始创业，2006年公司发展遇到瓶颈，连续4年产值在三千万左右浮动。为了让公司更上一层楼，他从管理团队下手，以出让公司55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管，并把整个公司的经营管理完全交给了新的管理团队，自己出任董事长。但是为了满足个人利益，三位高管开始孤立潘鸿宝，由于个人股权份额只有45%，潘鸿宝面临被架空的危险。经过多方努力，潘鸿宝以重金收回了股份，让三人离开了公司。公司虽然保住了，却已伤筋动骨。

　　王利芬：这个案例里，潘鸿宝犯了哪些致命的错误？

　　柳传志：首先，价值观不同。潘鸿宝把现在的企业当做事业，而不是一个赚钱的项目来经营。但是三位高管只是为了捞钱。

　　其次，不应该同时引入三个人作为核心团队。引进核心人才会帮助企业改善文化体系，但前提是核心人才能够融入原来的体系。同时引入好几个人，他们各有各的想法，不仅不会有所建树，还会对原有体系造成伤害。

　　再次，不能轻易分股份，可以允诺在公司做到什么程度时，高管可以以一定的价格买股份。如果像潘鸿宝这样股份随便给，会让接受的人不当回事。同时，引进的人才如果拥有足够多的股权，有实力对原有体系造成重大冲击，这是很危险的。

　　比如要引进一位总经理，在引进人才之前，公司的领导者一定要想清楚，公司最基本的价值观是什么，什么东西是别人不能破坏的。然后要跟将要引进的人才反复交流，对公司现有的文化怎么看，他准备怎么做。双方达成共识后再引进来。等这个人完全融入公司以后，再和他一起发展他的下属，而不是一下子引进好几个。

　　王利芬：如果先分化三个人中的一个，取得50%以上的董事会决策权，是否可行？

　　柳传志：这种情况需要准备几套解决方案。第一套方案是最坏的情况，也就是放弃公司，带着原来的部下和业务，再开一家新的公司。但这样对公司伤害最大，是不得已的办法。

　　第二套方案是最好的情况，让三个人一起走人。因为分化本身也要付出代价，即便分化成功了，留下的那个人，你也已经不再信任了。

　　做最坏的打算是为了做其他事情的时候更有信心。找三个人分别谈话，了解他们有哪些意见，看他们是否有坚决结合在一起的可能性、有没有说服的可能性。如果无法说服，就要执行第二套方案。

　　在具体的执行过程中，还需要想清楚分几步来做，在坚定和妥协中权衡利弊，并做好最坏的打算。付出代价是肯定的，但经过这一切之后，员工反而更容易同仇敌忾。事情结束后，公司内部要做深刻的复盘检查，但是不要影响大家的收入。

　　王利芬：仿照上市公司的做法，找顾问或者独立董事来代为管理可行吗？潘鸿宝的做法是不是急于求成？

　　柳传志：第一个问题，找顾问和独董的做法对真正办企业的人来说是不行的，因为他现在需要的不是一个空泛的战略，而是一个把这个战略分解开并能一步步实施的人。顾问和独董帮你能做的只是知与行中的“知”，落实不到“行”上。人才的引入是为了形成执行的能力，有了这个能力之后再去寻求方向，这样才有意义。

　　顾问和董事本身，尤其是独立董事，是为上市公司而存在的，更多的责任是替股民负责，维护企业发展规划，尽他们的学识来出一些主意而已。

　　联想非常注重独董和顾问的意见。在并购IBM(微博)之前，我们请了高盛和麦肯锡来做顾问。但是高盛和麦肯锡提的是更宏观的事，联想内部如果没有人将其详细分析，完全听从也会出错。所以公司内部需要有一套自己的体系，比如一套班子，来具体执行，这时候顾问公司出的主意才能起作用。

　　像潘鸿宝的这种情况，如果没有合适的总经理人选，没有形成管理体系，靠独董、顾问出主意这条路是走不通的。

　　第二个问题，潘鸿宝的做法并不是急于求成，因为公司营收在三五千万徘徊4年，必须要寻求突破。只不过他的办法出了问题，付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报问题，如果股权只代表财富，对公司的领导者来说可以无所谓，但是当它代表了公司的方向和命运的时候就另当别论了。