核心提示：亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略——不走全球化路线，而反其道选择区域化的策略，这为其吸引了众多的收购者。

是什么原因使亚太酿酒吸引如此多样化的并购者，成为他们追逐的目标？答案就在亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略——不走全球化路线，而反其道选择区域化的策略，集中精力在亚太地区的竞争。

最近几周，全球几大啤酒厂商争相竞标亚太酿酒集团（Asia Pacific Breweries，简称亚太酿酒）的消息占据了许多新闻头条。亚太酿酒以虎牌和力加啤酒而闻名，是一个总部设在人口不多的新加坡公司，但拥有超过100亿美元的估值，确实令人瞩目。是什么原因使亚太酿酒吸引如此多样化的并购者，成为他们追逐的目标？答案就在亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略。

1989年，亚太酿酒启动了“区域化”的进程，推动此举的考量有两点，即当时公司竞争的市场，不是发展前景有限（如新加坡和新西兰都只有少量的人口），就是非常动荡的环境（如巴布亚新几内亚）。

亚太酿酒认识到真正的全球化是不可行的，因为已开发的啤酒市场早被现有的啤酒厂商占据并固守，这些现有的啤酒厂商同时也都具备了雄厚的经济实力，在市场和品牌的发展上，可进行收购或提供持续的资金支持。因此亚太酿酒反其道而行之，选择区域化的策略，集中精力在亚太地区的竞争。

小胜

在我2011年出版的《高效能公司：世界顶级公司的成功策略》一书中，我提出了某些公司可通过取得一系列的“小胜”而获取卓越业绩的这一论点。获取这些小胜并不那么简单，要成功，就需制定独门诀窍。其中或许包括选择竞争较少的市场，以及调整标准策略来适应当时的环境。

亚太酿酒在越南的小胜策略就是一个绝好的实例。1993年10月，啤酒未在越南流行前，公司就进入越南市场，并且成功选定一家国有公司成为其良好合作伙伴。相比之下，同样来自东南亚总部设在菲律宾的生力集团（San Miguel），多年以来一直为寻找越南的合作伙伴而“苦苦挣扎”。当亚洲金融危机爆发时，亚太酿酒不但没有放弃越南市场，反而保持其长远观点，虽放慢在市场的投入，但没有完全放弃。

正因如此，在亚洲经济从危机的低谷复苏之际，亚太酿酒凭借已有生产能力的优势，迅速发展越南市场。其生产能力和广泛的地理位置足以覆盖越南北部和南部的市场。在此期间，亚太酿酒在越南的工厂还获得多个质量认证，以及公司对越南经济所做贡献的奖项。

产品扩充

随着时间的推移，亚太酿酒在越南扩大企业和投资，购买当地合作伙伴的股权，通过提高生产能力和收购当地啤酒商标，将合资转为并购，以组建一个涵盖所有价格档次的产品系列。这一举措产生的效果显著。截至2011年9月，亚太酿酒在中印半岛和泰国地区所贡献的税前利润高达45％。公司也在越南啤酒市场占据主导的份额。

亚太酿酒在越南的成功为其向邻近地区的市场（如老挝）的扩充，占据了良好的地理位置，并以重复这一策略为目标，向更远的蒙古和斯里兰卡开拓市场。这些市场都因具有不太跟上潮流的特点，而不在强大竞争对手关注范围之内。

地区的认知

亚太酿酒区域化策略的成功无可置疑。在2002年-2011年间，公司的销售额以每年11.7％的复合率增长，利润的增长速度甚至更快，达到18.7％。这一成功，为我们提供了以下几个关键的启示：

着眼长远目标至关重要，特别是在新兴市场。

面对暂时的挫折，如亚洲金融危机爆发，亚太酿酒没有放弃既定的策略。

尼汀·潘加卡（Nitin Pangarkar）为新加坡国立大学商学院战略与政策系副教授，教授公司战略与全球战略管理课程。本文的英文版发表于新加坡国立大学商学院的商业智(thinkbusiness)网站。亚太酿酒精心制定的策略是通过以往的成就（或小胜）不断积累的结果。

这些经过一段时间积累起来的成功犹如壁垒，对以后想如法炮制的模仿者来说也难以对付。亚太酿酒的成长进程为新加坡国内外的公司提供了诸多启示。