是什么原因使亚太酿酒吸引如此多样化的并购者,成为他们追逐的目标?答案就在亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略——不走全球化路线,而反其道选择区域化的策略,集中精力在亚太地区的竞争。
最近几周,全球几大啤酒厂商争相竞标亚太酿酒集团(Asia Pacific Breweries,简称亚太酿酒)的消息占据了许多新闻头条。亚太酿酒以虎牌和力加啤酒而闻名,是一个总部设在人口不多的新加坡公司,但拥有超过100亿美元的估值,确实令人瞩目。是什么原因使亚太酿酒吸引如此多样化的并购者,成为他们追逐的目标?答案就在亚太酿酒过去23年来遵循的主要策略。
1989年,亚太酿酒启动了“区域化”的进程,推动此举的考量有两点,即当时公司竞争的市场,不是发展前景有限(如新加坡和新西兰都只有少量的人口),就是非常动荡的环境(如巴布亚新几内亚)。
亚太酿酒认识到真正的全球化是不可行的,因为已开发的啤酒市场早被现有的啤酒厂商占据并固守,这些现有的啤酒厂商同时也都具备了雄厚的经济实力,在市场和品牌的发展上,可进行收购或提供持续的资金支持。因此亚太酿酒反其道而行之,选择区域化的策略,集中精力在亚太地区的竞争。
小胜
在我2011年出版的《高效能公司:世界顶级公司的成功策略》一书中,我提出了某些公司可通过取得一系列的“小胜”而获取卓越业绩的这一论点。获取这些小胜并不那么简单,要成功,就需制定独门诀窍。其中或许包括选择竞争较少的市场,以及调整标准策略来适应当时的环境。
亚太酿酒在越南的小胜策略就是一个绝好的实例。1993年10月,啤酒未在越南流行前,公司就进入越南市场,并且成功选定一家国有公司成为其良好合作伙伴。相比之下,同样来自东南亚总部设在菲律宾的生力集团(San Miguel),多年以来一直为寻找越南的合作伙伴而“苦苦挣扎”。当亚洲金融危机爆发时,亚太酿酒不但没有放弃越南市场,反而保持其长远观点,虽放慢在市场的投入,但没有完全放弃。
正因如此,在亚洲经济从危机的低谷复苏之际,亚太酿酒凭借已有生产能力的优势,迅速发展越南市场。其生产能力和广泛的地理位置足以覆盖越南北部和南部的市场。在此期间,亚太酿酒在越南的工厂还获得多个质量认证,以及公司对越南经济所做贡献的奖项。
产品扩充
随着时间的推移,亚太酿酒在越南扩大企业和投资,购买当地合作伙伴的股权,通过提高生产能力和收购当地啤酒商标,将合资转为并购,以组建一个涵盖所有价格档次的产品系列。这一举措产生的效果显著。截至2011年9月,亚太酿酒在中印半岛和泰国地区所贡献的税前利润高达45%。公司也在越南啤酒市场占据主导的份额。
亚太酿酒在越南的成功为其向邻近地区的市场(如老挝)的扩充,占据了良好的地理位置,并以重复这一策略为目标,向更远的蒙古和斯里兰卡开拓市场。这些市场都因具有不太跟上潮流的特点,而不在强大竞争对手关注范围之内。
地区的认知
亚太酿酒区域化策略的成功无可置疑。在2002年-2011年间,公司的销售额以每年11.7%的复合率增长,利润的增长速度甚至更快,达到18.7%。这一成功,为我们提供了以下几个关键的启示:
着眼长远目标至关重要,特别是在新兴市场。
面对暂时的挫折,如亚洲金融危机爆发,亚太酿酒没有放弃既定的策略。
尼汀·潘加卡(Nitin Pangarkar)为新加坡国立大学商学院战略与政策系副教授,教授公司战略与全球战略管理课程。本文的英文版发表于新加坡国立大学商学院的商业智(thinkbusiness)网站。亚太酿酒精心制定的策略是通过以往的成就(或小胜)不断积累的结果。
这些经过一段时间积累起来的成功犹如壁垒,对以后想如法炮制的模仿者来说也难以对付。亚太酿酒的成长进程为新加坡国内外的公司提供了诸多启示。