在销售领域有一个奇怪的现象：绝大部分人(销售和销售管理者)的绝大部分精力都放在如何“把事情做对”上，比如：如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等，却极少有人考虑如何“做对的事情”。或者干脆把“如何做对的事”这个艰巨的任务放到了一个刚入职三个月的新销售身上——这可是几百万、上千万的大单！

　　那么，在大项目销售中如何判断做什么样的事才是对的呢？比如，接下来是做一次技术交流会呢还是应该给局长送块手表？

　　回想一下医生通常是怎么看病的：他会先让你去拍片子，然后对片子进行仔细的研究，最后根据片子开出诊断书。注意：并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子的变化做出新的诊断。

　　大项目销售能不能拍片？答案是肯定的，这就是米勒黑曼策略销售中著名的“蓝表”。

　　你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片，当项目正在小黑屋运作的时候，你拿着相机跑了进去，“喀嚓”一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的，所以你可能需要不断地跑进去照一张出来。

　　既然是照片，里面一定会有很多的山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。

　　通过上面的分析，我们需要回答下面几个问题：

　　我们有什么优势？这不是指产品、品牌之类的优势，而是指你手里的“子弹”。

　　我们有什么潜在危险？我们姑且称之为地雷，你踩上就会炸。

　　我们该做什么计划？对于一件具体的任务，可能有很多应对措施，所以计划要分为可能的行动计划和最好的行动计划。

　　最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。

　　然而，照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，比如，采购部新调来一个王科长，主角变了，剧情可能就变，所以需要重拍。项目运作完毕，如果能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整的销售电影。悲剧还是喜剧，由你导演。

　　不拍片子就动手术是要死人的，不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。

　　定位：用“感觉”确定自己的位置

　　假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫，你最想做的事情是什么？有张地图！这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后，当然是先找准自己的位置。

　　地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中没有经纬度。所以，米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准：按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度。

　　如果你认为这个项目完全没问题了，那就是“陶醉”，如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃，那就是“惊慌”。如果你觉得总也不放心，那就是“担心”，以此类推。

　　很多人会质疑：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义？

　　那我们先做一次测试：你拿出一个自己正在运作的项目，先凭直觉默默地感受一下，看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们先假设你现在的心情是“OK”。那么请回答一下问题：

　　客户所有的采购影响者是谁吗？他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授？

　　他们对你的感觉怎么样？

　　他们对你的产品或者方案怎么看？(如果有人觉得根本没必要买这些东西？)

　　他们怎么比较你和你的对手？(你在他们心中排第几？)

　　他们想买什么？

　　他们为什么买？(采购中的每个角色想获得什么？)

　　认真思考完，你心情如何？如果以上问题回答不完整，你凭什么OK？甚至有可能你了解完所有的情况，定位是“恐慌”。

　　因此，最终的“定位”是“拷问”而来的，用真凭实据说话，相对客观而并非完全的主观感受。

　　可能你还会问：即使这样拷问，不同的人可能感受还会不一样。是的，但这不重要，重要的是你通过这些拷问得到了什么！发现危险了吗？这是这个标尺真正的价值。明白了这一点，你可以随意改变这个标尺，比如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。

　　不过，我还是建议你用“感受”作为标尺的刻度，因为恐惧能让你惊醒。

　　设计“定位”这个要素的目的，就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、缺什么，才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。

　　但是对于一个具体项目的判断，并非越向右越好。我们假设这样一个场景：

　　某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购买，于是准备好了合同。这时他很可能处于“太棒了”，甚至“陶醉”的定位。

　　但是两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙，过几天一定签(这种情况在销售中太常见了)。你认为这个销售人员的心情现在是什么？如果还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。

　　这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近时，同时也离失败最近，甚至只隔一个电话(有点像老套电影，却是销售中的常事)。比如，他们告诉你，受领导更换的影响，这个项目暂时停止了。

　　谁离“恐慌”最远？当然是“OK”了。仔细看这个标尺就会发现，“OK”是个重要的分界点。

　　如果你总是处于右边，说明这个项目问题多多，如果你很长一段时间都处于左边，但是没签约，说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了：OK！

　　“OK”翻译成汉语就是“还行”，这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕，在恐慌担心的时候找到方向。让你不断地思考和行动，也许因为担心，也许是为了确保成功，总之，你得时时刻刻保持警觉。

　　所以它是大项目追求的一个最佳感受点。

　　知道了自己现在在哪里，就容易发现危险在哪里，这也许就是你的担心所在。例如，你突然发现有一个客户角色，对你的态度一直很模糊，你不能确切地知道他的想法。这就是危险了。

　　明白了自己在哪里，当然要寻找路，一步步走出迷宫了。这就是所谓的“替代定位”，就是什么地方让你感觉更舒服，你就应该去哪里。因为造成不舒服的原因是“危险”，你要更舒服，必须先解决当前的危险。

　　这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事，我们接着分析其他核心要素。

　　SSO：给项目照照“镜子”

　　SSO是单一销售目标(Single Sale Objective)的简称，就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。

　　看看SSO里包含什么：首先是要卖给客户的产品或者方案，这不是简单地说一句“政务解决方案”或者“机械工程设备”就算完，必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备、多少台等。

　　其次是价格，即估计的价格。这是根据你计划卖的产品算出来的，可以细化到包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等。最后是成交日期，至少要精确到月，甚至日。

　　SSO的样式如下表所示：

　　举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1360万人民币，预计签约日期2009年10月25日。

　　要把这张简单的表填好，难度其实非常大。

　　首先，销售目标不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，关于成交日期，更是非常难填，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入，甚至会影响绩效的评估。

　　做好这事确实不容易，但是不容易为什么还要做好呢？原因是SSO的用处确实太大了。

　　获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；但是发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一个HR模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞争优势就改变了(很多国外的公司就是靠着这招打天下的，因为他们的产品线往往比国内厂商长)。反之，如果客户的采购需求突然变了，又不是你操纵的，你应该知道危险逼近了。

　　项目验证：如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。因为“有戏”表明在定位标尺左边的状态，不知道SSO表明在标尺的右边状态(不确定状态)，他不可能同时处于标尺的两个点上。

　　漏斗试金石：把你销售漏斗(请见《商界评论》2012年第6期《用漏斗框住你的销售》)里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许一半的项目当前漏斗状态不对，剩下的项目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。

　　判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户根本没打算买或者还没准备好买。判断我方在客户心目中的位置：不清楚SSO，还有一种可能：客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后的供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。

　　SSO也意味着客户在想什么：如果客户想购买的软件里包含一个成本模块，这往往意味着客户知道自己成本有问题，也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。

　　成交价格意味着决策流程：100万元的项目和1000万元的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，都是不错的招数。

　　成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。

　　调整SSO，往往能调整你的定位，比如你从前的定位是担忧，但是增加了一台你独有的设备，通过调整方案降低了价格，就会改变你的定位。

　　当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，它细微的调整(无论是产品、价格、日期还是采购顺序)都会对项目方向产生重大的影响。

　　但是在大项目中，很多销售人员都是被动地面对SSO，等着客户或者对手去调整。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程，这个过程对销售来说有无限的操作空间。

　　竞争者：不只是对手

　　我做销售时，每个月都会审查自己的项目，总是有三类：做下来的，是少数(不能天天过年)；丢了的，也是少数(也不能天天过清明)；停下来的，是大部分——客户谁家的都不买了。

　　当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。现在想想，这还是销售的错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。

　　所以，销售中的竞争者，不仅是你的同行，还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。

　　策略销售中，把竞争定义为四种情况：同行竞争：遇到对手，并且如影随形。

　　客户自己干：比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过来。

　　挪用预算：例如，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动了。

　　不作为：客户就是不干了，没什么理由。

　　当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总的用水泥，只是用谁家的问题，这种情况下，就只有第一种了。

　　如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争。

　　很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看成是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是，打跑对手，单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则天天吵嚷要比个高低，重则夜夜绸缪要制对手于死地(很多人甚至觉得这个东西就是销售策略了)。但是如果站在销售的角度看，这是最费力不讨好的方法。

　　如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。唯一的观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？当然是你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味，一个虐待狂、一个受虐狂，你们俩谁变态？

　　当你的主要精力都在关注竞争对手时，你一定是个跟随策略。对手说，我的系统稳定性强。你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是，你不如他！

　　为什么会有这种落差，有几个原因：

　　展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手制定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然地鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。

　　你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。

　　当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要做的未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。这也是战略和执行的区别。

　　死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬得遍体鳞伤的家伙一路献媚地走来，几乎可以肯定地说一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力的原因不就是为了赚钱吗？何苦呢？

　　对得住对手，就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说昨天客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？那么你根本不管客户要什么，而是在解除你的疑虑。

　　其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋地告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”任何理智的对手，都会毫不客气地打你个生活不能自理。

　　可是不这样做，又能如何呢？聚焦你的客户！生意永远是在你和你的客户之间进行，而不是在你和你的对手之间进行。

　　不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位。这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断地发生，策略销售的大部分时间其实都在干这事。