2011年3月底，我到一家集团公司，担任下属两个工厂的销售部和采购部总经理。

　　当听说我要去这家公司时，朋友们都劝阻，因为这家公司虽然产量较大，但市场同行评价普遍不好，产品质量不好，还经常拖欠供应商货款，公司靠融资运作扩张，资金链非常紧张。

　　董事长本次招聘4人进入公司，一个财务总监，两个生产总监，一个是我，目的是为了下一步能够上市。从个人职业规划来考虑，我认为这是一个转型的机会，再加之与董事长几次交流都很愉快，所以接受了这份邀约。

　　虽然我满有打算，进入公司第一个月，多观察，多听，摸清楚状况后再开展工作，但是现实仍然狠狠抽了我一嘴巴。

　　新官上任新政遇阻

　　这应该是我见过的最羸弱的销售团队。

　　销售人员福利不好，只拿固定工资，无提成，无考核，出差住几十元的小旅馆，无餐饮补贴、无交通补贴。员工大都是董事长的亲戚或者老乡，相互之间关系复杂。在业务层面，不分区域，不分客户，重要区域多个业务人员抢夺同一客户，空白区域则无人愿意开发。公司也不授权，包括定价及其他，很多合理的销售单子都被办公室主任强制取消，造成客户评价不好，销售员工积极性不高。

　　针对销售部的情况，几个月后，我提出了几项措施：实行底薪加提成制，底薪分老业务员和新业务员两个等级，不同产品提成额度参照同行标准；销售定价权由我来决定，然后授权给销售员；划分区域，制定销售指标；提高出差补助，同时提供出差餐饮补贴和交通补贴；增加内部交流，分享开发客户经验与心得；销售部每周上交工作报告，新业务人员每天提交工作报告。

　　当我把这个改革建议提交给董事长与办公室主任后，却陷入了公司内部斗争之中。

　　新政遇到的第一个阻碍就是办公室主任。

　　办公室主任是一位五十来岁的女士，跟随董事长十年，在集团无任何股份，但深得信任。名义是办公室主任，但在财务部办公，财务部大事小事她不点头，无法办理，甚至小到几百元的货款退回、销售发票开不开全部要向其直接汇报，她每天很忙碌地跑来跑去，忙着贷款，忙着承兑贴现等等；办公室行政她负责，大事小事全管，就连派车接个客户她不点头，也无法进行；物流部，她负责；采购部，她负责；生产她也管；销售部，不但她负责，她还是公司“最好的销售员”，销量最大，且销售价格很高，每单销售的定价都要她点头，而且经常推翻销售人员的已售订单。

　　很难想象一个月销售额过亿的企业，居然是这种状况和结构。

　　公司结构还存在的问题是：因为需要融资，财务部在公司地位最高，所以，一切部门和运转都是以财务部为核心，销售部只是个配角，物流、采购等部门都是公然和销售部叫板的，更别提配合了。

　　期间，我和财务总监主动找到办公室主任，要求部分权力分配给我们，甚至也闹了一些不愉快。两个月之后，财务总监因为无法忍受这种环境，直接走人。他一走，我一个人就很被动。

　　我的目的很简单：尽快理清内部流程，开展外部工作。但政治斗争方面，根本不是办公室主任的对手。很多改进措施被她轻松废掉。

　　销售价格定好，也发生订单后，她找一些理由给推翻，折腾几次，业务人员没信心，我也没信心了。销售部内部关系本身就很复杂，因为一些措施是在提拔新人，老同志有所不满，他们都配合办公室主任废除改革。

　　即使就是这样，销售工作仍旧慢慢进步，且逐步理清，有些权力被办公室主任收回，也没办法，但我要求必须对销售人员适当授权。

　　董事长被迫妥协

　　后来发生的一件事情，让我清晰地认识到了现实。

　　采购员(办公室主任的亲戚)谈了一单原料采购，1400吨，15200元/吨，因为必须要采购总经理签字后才能付款。按照分析，该产品经过两个月暴涨后，可能马上就会有一个月暴跌。但采购员说，董事长已经同意了，我就直接去找董事长，在去的路上，接到办公室主任电话，要求同意此单采购，我没有理她。

　　听了我的分析汇报，董事长的表现很让人诧异。

　　他打电话把办公室主任和采购员叫来，急促地搓着双手，像个犯错的孩子一样，让我再说说我的分析。最后这单生意没有做，两周后，价格暴跌了1500元/吨，仅此一项，就给公司减少损失两百多万元。

　　原本以为立了功，后来才发现问题的严重性。办公室主任从此不配合、不支持任何事情，她在公司各个部门的亲戚四处说我坏话，其他几个部门经理和朋友也私下劝我，不要惹她。

　　接下来的几件事，让我见识到办公室主任的厉害，也让我决定离开这家公司。

　　她经常为一些小事情就让我出差。出差的时候，她把销售部召集起来，骂骂这个骂骂那个，当然也包括我了，说我能力、责任心不行。销售部定好的价格和付款方式等惯例操作，会被她故意否决，权力和福利都被取消了，很多员工都认为是我的原因。

　　这种情况发生后，董事长再也不出来支持了，只能很偶尔地说“要忍住，耐心些”。另外一个股东只能陪我出去喝喝酒散散心。

　　这时候我就明白了，他们之间的关系，肯定有一些我想象不到的东西。

　　在与董事长的交往中，总体上是融洽的。董事长接近50岁，由一个工地工人一步步做到现在，其能力和魄力确实让人佩服。他的优点：思维缜密、眼光独到、出手果断、融资能力强、善于处理政府关系、非常隐忍、能够排除许多烦心事的干扰做出正确选择、非常善于驾驭小人。但我认为他的几个缺点也是很明显的：很多事情都希望自己亲身参与，比如销售。大事从不表态，但很多小事，喜欢越级批评直接操作人员，且该操作人员直接领导不在场。不喜欢制度化，因为制度化会保护一些他不喜欢的人或事。

　　于是，在10月底，我同董事长说了我的想法，想休息休息，在一个小时的谈话中，他挽留了三次，并且劝告我“再耐心些，忍一忍”，但我去意已决。

　　这是我真实的一次失败的销售副总的经历，想听听大家的分析，我在这个过程中哪些地方没有处理好，也好吸取职业生涯的重要经验教训。

　　点评一：

　　职业经理人必备大局观

　　■文/罗嘉龙，找同行网评论员

　　这个案例让我很有感触，虽然不是同行，但是我认为有些问题不同行业之间应该是相通的。

　　案例中的当事人职业素养还欠火候，大局观稍弱，犯了企业管理中的几个忌讳：

　　一，未理清真正的实权。

　　这个公司在高层的组织结构、人员分工等方面都存在严重的问题，在没有得到充分的授权之前，想在部门内进行较大的改革，或进行自下而上的改革都是比较困难的。

　　我认为这个公司需要的是自上而下一揽子的改革计划，而不是局部的变革。

　　比如，按照一般的组织结构，对公司总体运营负责的应该是CEO或总经理，按照文中所述，应该是董事长在担任这一角色。如果确实如此，我理解办公室主任应该是一个参谋角色，董事长为何会给她那么大的权限管理那么多具体业务？

　　在我看来，事实上办公室主任在实际担任总经理的角色，那案例当事人的错误就大了，包括越级汇报、不尊重领导等等，工作干不好是肯定的。

　　公司里的人际关系是中国特色的问题，在西方教科书中的地位不是最重要的，但可能却是国内职业经理人面对的最重要的问题。我认为当事人应该在这个问题上花更多的时间去了解情况，没有了解清楚之前，不能贸然进行大的变革。

　　比如，董事长到底是个什么样的人，有没有致命的缺陷而且很难改变？比如对自己的亲信兄弟都很抠门、不讲信用，如果如此，你跟他干希望得到什么呢？董事长对办公室主任是什么态度，是“最亲密的战友”？还是受制于人、敢怒不敢言？办公室主任能在公司呼风唤雨，董事长都避让三分，仅仅因为资格老、是“王牌销售员”吗？还是有什么背景？掌握什么核心资源？公司对她的销售业绩依赖性有多大？还是拿着董事长什么把柄？她如此卖力图什么？权力、利益、还是天生的工作狂？了解清楚了才能对症下药。比如，如果办公室主任仅仅是看重利益，那能否给她换一个利益丰厚、不干涉具体业务的虚职？或者就做销售员或采购员，脱离管理？

　　二，改革时机不合时宜。

　　我认为改革应该服从于公司的效益目标。文中仅仅提到了公司资金链紧张，没有说公司目前效益状况如何，以及这几年的发展状况。如果公司目前效益良好，或者这几年保持良好的发展势头，董事长拒绝进行大的改革也是可以理解的，万一改不好效益变坏呢？尽管当事人的分析头头是道，也不能肯定你的判断100%是对的，或者公司还有什么你所不知道的重大内情，你应该反思。

　　我认为针对这种情况，最好的改革时机可能是公司爆发危机的时候，在此之前需要等待。如果你的判断是正确的，那这个公司迟早会发生危机的；反之，如果公司发展持续向上，那你应该反思自己原先的判断是否是错误的？

　　当公司发生危机时，穷则思变，董事长才可能下决心破釜沉舟，而不再对改革抱着犹犹豫豫的态度。公司发生危机，效益下滑，员工利益受损，既得利益者可捞的油水缩水，在公司上下形成要求变革的舆论，再推行变革措施可能遇到的阻力会比较小。

　　我认为面对积重难返的管理难题，一个有魄力的董事长或总经理甚至可以人为引入危机，进而推行变革。长痛不如短痛，在公司还可控的情况下，就把重要问题解决掉是个不错的选择，否则，当公司发展到更大规模才爆发危机，有可能瞬间崩溃，这样的例子屡见不鲜。

　　三，采购大单问题处理武断。

　　我佩服当事人正直的职业道德。你为公司节省了几百万，董事长认为这是你的职责所在，但是你却动了别人的大奶酪，别人自然对你恨之入骨，从此彻底成为仇敌了。

　　同时，我也为当事人的做法感到担心。万一原料价格继续上涨呢？到时候你很容易被人抓住小辫子，作为攻击你的工具。我不知道当事人的分析有多么充分，根据我做期货的经验，抄底摸顶死掉的人大有人在，而且在死之前往往都是信心满满。

　　撇开回扣因素不谈，我认为，当事人不应该过多计较一次采购的得失，而更应该把注意力放在决策过程中。比如，制定更详细的采购计划、可能的话利用期货工具套期保值等。至少可以成立一个大额采购决策委员会，如董事长、办公室主任、你投票决定等等，增加决策的科学性，也减少一些自己的压力。

　　对于此等复杂之事，我认为好的选择无外乎两个。一个是像当事人现在所做的，辞职走人。另外一个是既然销售经理没有充分授权，有名无实，干脆不做这个职位，到一线自己擅长的、有充分授权的岗位，带队伍做出业绩来。同时与董事长保持良好的个人关系，关注公司发展，静观其变。但是，公司即使会爆发危机，之前等待的时间也是不确定的，可能几个月、半年，也可能三年、五年抑或更长，甚至你的判断是错误的，公司根本不会爆发危机。对此要有心理准备。当然，当事人已经辞职，无须考虑这么多，我只是从案例分析的角度来分析。

　　点评二：

　　没有业绩就没有话语权

　　■文/徐放，找同行网发起人

　　看了这篇案例，不由得让我回想起之前在国有企业跟女办公室主任斗智斗勇了四年的经历，简直太像了。

　　当初不到30岁的我是业务部经理，而她也是四十多岁的强势人物，是总经理的女同学，深得信任，同样也是公司大小事情都想插一脚的角色。因此我在这种事情上有相当的发言权。

　　从案例的叙述来看，董事长的态度是关键，正是由于董事长无原则的信任才给了一个办公室主任这样大的权力，甚至会隐晦地猜测他们之间的关系。但是我希望大家看到一个很关键的点，文中提到“她还是公司‘最好的销售员’，销售量最大，且销售价格很高……”，而这个销售量有多大呢，从介绍中看到这个企业的年销售量是1个多亿，那么我猜想她个人的销售业绩应该有三四千万吧，同时她还掌控着销售单的否决权，那么她能影响到的公司业绩至少应该在60%以上。如果你是董事长，你也应该知道该对一个掌握公司如此巨大的销售业绩的人采取什么态度了。因此这才是一切问题的核心！

　　当然，从另外一个角度来说，女办公室主任过得也并不轻松。

　　案例中当事人对于“女办公室主任”有个错误的定位，从她的工作内容看，她干的是“常务副总经理”的事情，甚至是首席运营官的工作，以四五十岁女性来说，从事如此高强度的工作，我发自内心的佩服她，真不容易！当事人的错误是把她当成“同级同事”了，而不是“上级领导”，如果从一开始就把她当做上级，考虑她的利益、尊严和情感，也许结局大不一样。

　　这位“办公室主任”给公司带来的困扰，根子还在董事长这里。跟随董事长十年，承担如此繁重的工作(也是责任)，董事长都不给点股份，真是不通情理。所以，她通过拼命工作、抓住权力保持自己的尊严和利益。

　　女办公室主任掌握了公司大部分的销售量，因此才会有如此大的话语权；正是由于她的话语权太大，董事长才会想着同时找四个外援来搞个PK；而案例中的当事人上任之后在没有什么业绩支撑的情况下，就去与她PK，所以董事长才会不断地跟他说“再耐心些，忍一忍”。

　　民营企业没有那么复杂，一切都是业绩说话。

　　尤其是个外来的和尚，别想着自己是销售总监就是要做做管理，制定好制度让下面的人做出业绩就OK了。凭什么你说的就是对的，别人要听你的指挥，这一切都需要你个人的业绩来证明。

　　所以想要化解这个问题的方法很简单，做出自己的业绩！