新业务能否成功取决于两个要素：一是经营决策是否正确，主要指资源的整合、投向及合理配置等相关决策，这些从宏观上决定着资源效率的大小；二是运营效率是否有优势，确保在相同的资源条件下，企业通过相关管理措施尽可能提高运营效率，从而获得与竞争对手的相对优势。

从经营要素来看，顺丰优选的决策完全合理。主要原因有三个：首先，2011年顺丰销售额达到120亿，年度增长50%，利润率30%，积累了足够的资源；其二， 2011年网购销售额约8000亿元，而且增长迅速（年增长率约70%），市场容量与市场增量都足够大；其三，顺丰具备了电商们一致强调的核心竞争力—物流优势，这一能力优势，使顺丰优选的成功好象近在咫尺。

然而正略钧策认为，顺丰经营决策上的正确，并不一定能够确保顺丰优选的运营成功，仍须正视以下管理挑战，才能获得相对效率优势。

顺丰优选需要打造以产品团队为核心的合作伙伴新模式。新模式与顺丰现有的集权管控模式有着明显差异，顺丰之所以在快递物流获得如此之大的成功，最主要的一点就是建立了“四通一达”加盟式管理不相同的集权管控模式，王卫2003年的集权式管理变革，加强了顺丰的顶端掌控力，企业中上下一条线，指令的上通下达非常顺畅，因此执行力也远大于竞争对手。然而强权式管理仅适用于资金密集型及劳动密集型企业，不适合于顺丰优选的电商行业，电商行业的运行模式是平台搭建+产品运营，电商企业能否获得成功更多的决定于产品团队的创新速度，因此只有将产品团队看作是合作伙伴，才能最大程度的激发创新性与积极性，而这恰恰当年王卫所抛弃的，这一转变会非常具有挑战性。

顺丰优选的激励机制有待调整。顺丰快递业务的组织活性来源于终端员工的分配机制，这一机制充分调动了员工的主动性与积极性，使得顺丰运营具备了自我完善性。宅急送CEO陈平曾对顺丰终端机制模式进行了详细描述，“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系……7万多个收派员全是个体加盟，自己管自己”，并认为这是顺丰管理最成功的地方。在电商行业，客户接触面已不再是终端快递员工，而是一个综合性界面，因此顺丰优选要获得效率优势，必须重建激励机制，而这一点对于顺丰是有难度的，就象当年同为快递的陈平也只能感慨不能复制一样。

当然，同是价值链一端的苏宁电器，能够在电商大佬的路上狂奔，相信顺丰优选也有足够机会的创造奇迹，但是他需要不停的革命，甚至是革自己的命。