12月2日消息，联想之星创业大讲堂来到了江苏常州站。联想控股董事局主席柳传志对话现场的创业者，由于大部分科技企业和通信企业的创始人都是科研人员出身，柳传志对此提醒道，科研人员创业一定要意志坚定，不应脚踩两只船。

科研人员创业不应脚踩两只船

今天现场的不少创业者中是科研人员出身。柳传志提醒，科研人员创业非常重要的一点是，是不是真的下决心了，如果科技人员脚踩两只船，态度不坚定，这活到最后肯定是做不好的。

做科研和创业有什么不同？大连医诺生物董事长吴文忠例举了自己的创业经历。他当时从科学院出来后，社会招聘了一些员工，结果50万的先期资金一发工资就所剩无几。当时他只知道他懂技术能赚钱，但是怎么赚钱却并不清楚。

他总结称，搞科研的时候，不用思考太多钱的问题，因为可以向国家申请经费，但是创业就只能向市场上找钱；而企业要想发展，就要找项目，做产品。

吴文忠反思道，自己作为科研人员创业的最大一个转变，是心态的转变，觉得自己真正从研究所走向了社会，公司形成了自己的产品，有了自己的团队，肩负更多的责任要带着企业走更远。

柳传志也表示，科学家是专心专意做项目，专门和事情打交道，其他人给他提供条件，这是一种方式；而做领导或者做企业家，要把成果转成产品，要预备钱，要懂得怎么去卖，要知道怎么去组织人。

“假定要打磨一条很名贵的项链，科学家本身是那颗珍珠，(考虑的是)怎么把自己磨成一个大珍珠，而企业家实际上是做串珍珠的这根线。”他说。

科学家可以发脾气企业家必须忍

今天的讲堂上，柳传志还分享了自己创业时遇到的坎坷遭遇，劝企业家要学会忍。当时，柳传志的公司因产品定价问题被物价局罚款100万，无奈下他硬着头皮去拜访物价局局长希望对方可以通融通融，结果敲门后被局长的儿子挺不客气地说了一顿。

柳传志开玩笑说，做科研时可以有很大的脾气，但是企业家不可以。其实做企业的真的是为其他的人才在提供环境，在做组织者，这时候情商要高，心胸要宽，这是他们的一个重要特点。而做这个科学家可能真的智商高就行，情商高不高没关系，只要回家对老婆好就行了，其他都不重要，这点很重要。

他说，以前在科学院的时候，研究所的一些所长都是当年从美国回来的老科学家，脾气都很大，因为他们主要是做研究，行政管理不由他们来管。

“像好的运动员一样，比如郝海东踢足球，爱骂谁骂谁；但是你要当企业家了，你要小心收罗人才，人才来了以后，你还要好好去对待他，要让他为服务，所以你就要很委屈自己；当博导的时候，到外面你可以牛哄哄的，做企业就要很小心。”他笑着说。

吴文忠也附和道，创业时自己有火不敢发，因为公司把这员工招进来挺不容易，自己一发脾气，把人骂跑了以后，事就没办法干了。

“做企业要理想但不理想化，”柳传志说，说忍字比较难听，要说不理想化，不理想化了最后才能实现理想，

搞清楚自己是想过日子还是奔日子

今天，柳传志反复提醒创业者，在转身做企业的时候，需要想清楚自己的性格特点是不是适合做企业。

柳传志总结道，人大概分为两种，奔日子的和过日子的。奔日子的人，总在奔，宁可冒风险，也要过一种新的生活，有新的追求。而他选择创业就是属于奔日子的人。

当时毕业后的他在国防科委、科学院，研究部门工作，得过不少奖项，但是心总是不安分，想去寻找新追求，他觉得“凡是做过的东西摆在那儿了，(按部就班)评奖项，评职称，涨工资，永远没有下文了。”

“好多人创业是为什么，主要还是为了过日子，谋生存，这是一种创业的动机。比如找工作不合适，或者是找不着，于是就创业，过好点的生活。创着创着，生活稳定了，差不多了，咱就在那儿呆着 了，这种人我定义为称之为叫过日子的人，”他说。

奔日子和过日子有什么不同？柳传志认为，奔日子的风险更大，但是奔日子可能带来更大的成就，可以做更大的事情。“其实在咱们国家，真正推动生产力发展的是奔日子的人，但如果奔不好可能比过日子的人摔着更疼。”他说。

创业初期股权激励员工并不合适

常州开发区为主的创业企业主要来自科技企业和通信企业，企业的规模通常都在一千万左右和一千万以下，销售收入在一千万以下占绝大多数。企业为了激励自己的骨干员工，通常采用股权激励，希望员工更有主人翁的责任感。

柳传志认为，这种创业初期的股权激励是不合适的。因为新来的骨干对未来企业没信心，股权给了过多的话，甚至会影响到创始人的领导能力，甚至存在被架空的风险。

他对此建议道，早期创业时现金激励的作用远大于股权的激励，尤其是对于不相信公司的人。“可以把股权卖给投资人，那样可以获得更多的金钱，用这些钱再来发展业务，给公司其他人更大的激励。这个认识应该对很多早期的科技创业企业有借鉴作用。 ”

创业是一个从“蒙着打--想着打--瞄着打”的过程，其中一个重要环节是销售。对于创业企业如何建立销售队伍，柳传志认为，一般要CEO带着人先摸索着做，等到有一定经验了再招入新人做销售。“如果一开始自己一点也不了解很茫然，直接从外面招一支销售队伍，对企业发展未必合适。”

柳传志建议道，创业初期创始人对办事处的授权一定要看紧，尤其是财务和招聘权，理顺之后可以再慢慢往下放权，先期的办事处也不要太多，模式比较顺了再往外扩大。

另外，他还指出，当CEO对某项事比较熟悉的时候，要找一个合适的人来替自己做这件事，让自己有更多的时间退得更远，去想更重要更长远的事情。