1、一次只考虑一家店

必须不断降低商品价格、提升服务质量、保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工的去进行。

例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在5英里之外的巴拿马海滩又有一家店，但实际上就商品种类及客源而言他们是完全不同的。一家是为去海 滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。公司尽可能在每一家分店设置以为负总责的销售员，同时尽可能将其他的销售员培养成店里 各部门的负责人。

2、沟通沟通再沟通

要是不得已把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是“沟通”，因为它是我们成功的真正关键之一。我把有关信息共享方面的经营管理文章看成是公司一个 新的能量源泉。当我们的分店数目用一只手就能数过来时，我们已经在这么做了。当时，我们认为应该让分店的经理了解有关他那家店的所有数据，后来我们又开始 将这些数据同分店里各部门的负责人分享。我们在发展过程中一直这么做的，这也是我们为什么会投入数亿美元建设计算机和卫星系统的原因——为了尽快地将所有 详细资料在整个公司内传递。

3、听取基层意见

作为沃尔玛公司的董事长，所有科技方面投资的最终决定权当然在我手上，事实证明，这些支出对于对于我们的成功的确很关键。但老实说，我从没把计算机 看得多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会——也永远不会——代替你到各个分店巡查，代替你考虑将来的情况。换句话说，计算机能告诉你已经卖出了多 少钱，甚至精确到一分一厘，但它不能告诉你将来能卖出多少钱。

4、下放责权

一家公司发展的越大，对于我们来说，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就变得越重要。我们采取的最出名的方法其实是关于着眼小处的经典案例，我们把它叫做“店中之店”。

我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。

5、集思广益

这一条与下放责权是并行的，我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。我们会邀请哪些想出方法——像是某件特别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进的员工来同我们分享他们的点子。

将这一条付诸实际，单项商品促销比赛是个很好的例子，从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的 方式，然后看看谁的商品能创下最高的销售数。这个比赛不仅仅是个促销手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件 合适的商品、并且想出创造性的办法去销售活者采购它，活着两者兼得。

6、保持精简

不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。没有哪个老板或是员工真正喜欢同 这样的事情纠缠不清。这不过是人的本性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。但对于一家公司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职 责——为了确保整个公司未来的稳定发展。

一直以来，我处理这一问题的方法就是坚决执行我们只拥有5家分店时我所采用的相同准则。那时候，我设法推行2%的营业费用制度。我们从5家店发展到2000多家店，这条基本准则从没有变过。

一个零售行业的人总是问我2%的规定是从哪得出来的，其实我不是凭空想出来的。早些年间，绝大多数公司把销售额的5%拿来做营业费用。但我们一直力图精简。我们用更少的人员运营，同其他公司相比，我们的人干的活更多。我们应该比竞争对手更有干劲、更有效率。

总结：

我们的的确确改变了这个国家零售业的运作方式。差不多从一开始，我们的目标就是薄利多销，想方设法运用我们的力量同供应商打交道，以期能够向顾客提 供最优质的商品。现在这一行里，还有不少人仍然想方设法提高商品售价，不管不顾现有情况，他们的想法就是错的。我要告诉你：那些不为顾客着想，不关注顾客 利益的公司，早晚会垮台的——要是他们现在还没的话。那些贪心不足的家伙注定会被淘汰。

我相信我们考虑问题的方式是对的，在十年之内都会非常管用，甚至到下个世纪也是。

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