谷歌人力资源的某些经验教训并不适用于其他公司。在谷歌的大多数历史上，这家搜索巨头一直都具备超高的盈利能力，因此该公司的许多问题都是非典型的。也就是说，谷歌有能力采取最好的措施来向其员工提供更多补贴，而不是通过某种“理想的”方式来进行裁员。不过，POPS部门所发现的一些东西——比如说如何培训更好的经理人以及如何改良面试程序等——则将适用于其他大多数公司。在许多科技行业巨头——其中很多人都具备很高的盈利能力，也面临着像谷歌那样的问题——中，只有这家搜索巨头正试图以科学的方式来对有关人力资源的问题做出解答。“我们每天都会做出数以千计的人员相关决定——我们应该聘用哪些人员，应该给他们什么样的薪水，应该提升哪些员工，应该让哪些人离职。”普拉萨德·塞提(Prasad Setty)说道，他是POPS部门旗下“人员分析”(people analytics)团队的负责人。“我们正试图做的事情是，在人员决策方面采取与工程决策相同的严格标准。我们的使命是让所有人员决策都有数据支持。”

在人力资源方面采取严格标准来自于谷歌更广泛的企业文化。谷歌的大多数员工都是工程师，他们要求数据支持来改变自己的行动方式。最早的例子之一是POPS部门为精简谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的几年时间里，谷歌在硅谷变得声名狼藉，原因是其要求应聘者接受许多面试。“我们的直觉是，员工对谷歌来说代表着一切，因此这家公司中的所有人都应可以面试一名应聘者。”布克说道。

人力资源部门员工则对这种方法持怀疑态度;面试程序不仅会导致招聘流程放缓，而且还会损害谷歌在潜在应聘者中的声誉。因此，现任谷歌人事部门主管的托德·卡莱尔(Todd Carlisle)在当时进行了一项研究，目的是查明一名应聘者应接受多少次面试。他对谷歌的数十种聘用决策进行了分析，追踪面试官在对一名应聘者进行面试后对其给出的评分。在对数据进行仔细研究后，卡莱尔发现最佳的“面试率”——也就是应聘者的平均得分聚合为最终评分以后的面试次数——为四次。“在经过四次面试你以后，”卡莱尔说道。“就会出现收益递减的效果。”在他提出这些数据以后，谷歌的工程师“大军”被说服了。采访次数减少，谷歌的聘用流程因此加快。

谷歌的人力资源部门已经发现了许多诸如此类的最佳组织行为的“珍闻”，其中最大的发现是中层经理人很重要，这推翻了谷歌联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)原本的假设，那就是你能运营一家没人是其他人上司的公司。POPS部门作出这种结论的基础是，公司经理人在两方面反馈调查中所得到的评分，将经理人的下属及上司对其工作的想法考虑在内。当分析师将表现最好和最差的经理人进行对比时，他们会发现一种明显的差别——最好的经理人的离职率较低(这意味着离开自己团队的员工人数较少)，而且这些经理人的团队从许多标准来看都拥有高得多的生产力。

“我们能向他们证明，那些脑壳尖尖的呆伯特(Dilbert)漫画会对他们的工作造成影响。”PiLab分析师詹妮弗·科索斯基(Jennifer Kurkoski)说道。更加重要的是，分析师能利用他们的研究结果来让表现不好的经理人变得更好。在对成功经理人从其团队那里得到的反馈信息进行提炼后，研究者将其总结为八个重点句。这些重点句听起来明显且过于含糊——“高得分的经理人是很好的教练”，“好的交流者”，“不要微观管理”，诸如此类——但这些重点句行得通：当POPS部门在整个组织内部散播这些事实，并对作为目标的不成功经理人进行辅导以后，他们发现这家公司的管理队伍得到了改善。其结果是，谷歌经理人的整体回馈评分自2009年以来每年都有所改善。

POPS部门所发现的另一件重大的事情则是，如何向一名员工发更多的钱。在2010年中，受经济衰退以及来自于其他公司(尤其是Facebook)的竞争增强的影响，时任谷歌首席执行官的埃里克·施密特(Eric Schmidt)决定给所有谷歌员工提高薪水;而判定提薪是否最好的方式正是POPS部门的职责。这个部门进行了一项“联合调查”，要求员工在多项薪酬计划中选择最好的。举例来说，是将薪水提高1000美元，还是拿2000美元的奖金?

“我们发现，他们最看重的是基本薪水。”塞提说道。“当我们提供某种水平的奖金时，他们会把一美元当做一美元;但如果你给他们提高基本工资，那么他们会把一美元当做一美元以上，原因是其具有长期的确定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌员工都将获得10%的加薪。塞提表示，谷歌员工当时感到万分高兴——许多人都说，谷歌宣布的这一消息是他们在这家公司中供职以来最开心的时刻，Googlegeist数据也显示那一年的谷歌员工满意度直线上升。与此同时，谷歌员工转投其他公司的离职率也有所下降。

POPS部门还发现了其他一些不那么重要的事实：为了推进员工向其401(k)计划捐款，POPS部门发现，向员工发出许多提醒是最好的;此外，如果在提醒中建议采取“进取型的”储蓄目标，那么会是更好的举措。如果请求一名员工向其退休计划贡献8000美元而不是2000美元，那么这名员工就会倾向于贡献更多——即使他负担不起8000美元，还是会比在谷歌建议其贡献2000美元的情况下捐出更多。至于自助餐厅的问题，研究人员发现理想的午餐队列长度应该是三到四分钟——这一时间长度足够短，能让人们不会浪费时间;同时又足够长，能让他们结识新朋友。桌子应该够长，因此彼此之间原本互不相识的员工会被迫聊天。在进行一次实验以后，谷歌发现在自助餐厅中将8英尺的盘子与12英尺的盘子放在一起，能鼓励员工吃更健康的食品。

布克的最终目标是，利用谷歌的经验来解答有关工作场所的某些重大问题：领导者究竟是天生的，还是人造的?与个人相比，团队是否能让工作做得更好?个人是否能在自己的整个生命中都维持很好的表现?POPS部门现在距离解答这些问题还很遥远，但布克极力主张，谷歌最终能充分阐明其中的一些问题。“通过能进行数学计算的分析人才，我们有能力成为一家数据推动的公司。”他说道。“我们还拥有足够大的规模，因此有能力进行实验，这些实验从统计学来说是很有效的。”

布克极力主张，谷歌的研究结果——谷歌经常都会与其他人力资源专家分享这些结果——可能会让所有人的工作都有所改善。“你会把更多时间放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他说道。“如果你每天工作8个或是10个小时，那么工作时间就比睡眠时间更多，比花在夫妻共处的时间上也更长。当你考虑到所有这些事情以后，就会给你带来令人沮丧的感觉。你喜欢自己的工作，但还想要能做其他的事情。那么，为什么不呢?”

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