案例：

　　在国内贵金属加工大省广东，有两家完全不同的首饰加工厂。

　　第一家工厂当员工上班时如临大敌，每个员工要先走进更衣间，脱下外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金属感应门，才能进入生产区域。在接下来的8个小时内，没有特殊情况，员工不得中途离开生产区域，就连吃饭也必须在工厂食堂内。

　　这还不算完，员工如果要是上厕所过于频繁，或者经常出现在过道上，就会有保安跟踪而来，用手持金属探测器对其进行检查。下午下班时，还得再次穿过金属探测门。要是一个不巧，探测门报警了，那就得在众目睽睽下，接受保安用手持金属探测器对其进行检查，严格程度丝毫不亚于机场的安检。如果哪天工厂的黄金和珠宝有丢失，所有相关人员都得在保安的监视下被搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。

　　另一家工厂似乎从来不担心员工盗窃问题。没有金属感应门，也不用更换衣物，员工打完考勤卡，直接就可以进入生产区。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，就是一个带锁的铁皮箱，里面装的是生产原料：黄金、铂金、钻石和珠宝，来到自己的工位上，开始一天的工作。

　　到中午吃饭时，大家只要把“小金箱”锁上，放进部门的大金箱里，就可以去食堂或者工厂外面的小店吃饭。

　　下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂。

　　后一家工厂会被员工偷垮么？答案是没有，不仅工厂员工收入比同行高30%，这家工厂也比同行更赚钱，并且早在2010年就已经成功登陆A股市场。

　　这家名为潮宏基的黄金首饰加工厂，坐落在远离深圳、番禺等的贵金属加工中心的汕头。1996年潮宏基创立时，只做珠宝零售业务，产品全部外包。2002年，随着业务的发展，公司创办了自己的加工厂。由于第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的，他也自然沿用了同行的搜身制度。但从2003年，潮宏基废除了搜身制。没有金属感应门、不用更换衣物、不用搜身，潮宏基确实做到了，并且有他们自己的合理逻辑。

　　潮宏基的核心思路是信任员工，并且别让他们吃亏。物料文员是物料管理的第一关，当大多数工厂的物料文员都是老板亲戚时，潮宏基的物料文员却是从普通员工中选拔出来的，和老板非亲非故，这增强了他们的信任感和归属感。在潮宏基，厂长要解聘员工，必须先同部门主管商量，厂长并没有“生杀大权”。除非员工严重违反制度，工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题，一般由主管提示其改进，二次不改进的才辞退。

　　员工的计件工资也不是由厂长，而是由工资工作小组制定。工资标准确定后，要试行半年，员工可以提出申诉，工厂通常不会为降低生产成本降低计件工资标准。因此潮宏基员工的归属感强，流动率远远低于同行。

　　在信任之外，还得保障员工应得的利益。潮宏基的物料损耗也奉行少奖多罚的原则，对员工节省下来的金粉，潮宏基按市价90%的价钱给予回收，对于超过的损耗则按照市价110%的比率进行惩罚。和其他工厂金粉回收价还不到黑市价格一半相比，潮宏基员工自然没有偷金粉的太强动机，工艺精湛的员工靠节省金料获得的奖励都有可能比工资高。

　　不仅如此，为了保证员工利益，潮宏基甚至会主动提高损耗标准。由于清洗溶液易燃，还有腐蚀性，留在清洗溶液里的金粉都是由工厂统一回收的，这无形中增加了员工的损耗。为了不让员工因为安全生产而导致收入下降。

　　潮宏基主动将损耗额度上调了两个千分点。这种做法在同行眼中是不可思议的，在员工可以忍受的情况下，没有几个老板愿意主动增加员工收入，而潮宏基却做到了。

　　点评：

　　信任管理，系统制胜

　　■文/渠宏伟，汉哲咨询集团合伙人

　　我接触过很多企业老总，他们总是把自己的下属想成“没用的白痴”，以致于我们的很多老总，每天忙于日常事务型的工作，经常加班工作十六个小时以上，有的甚至累得吐血，这是何等的可悲！而潮宏基作为中国一家在中小板上市的珠宝企业，能够做到对员工的充分尊重和信任，真是难能可贵！

　　管理的核心源于对人性的把握，很多公司老板大多是从业务和技术出身的，他们对人性的认识缺乏足够深度，不论是人性本善还是人性本恶的管理，都必须遵循一定的规则。潮宏基所遵循的就是尊重员工、信任员工的理念，这是基于对中国东方文化的深刻理解，它并没有完全照搬西方的以法治企，也没有完全按照东方文化，过于讲人情，它是中西结合的产物，中国的企业只有找到了这个契合点，才会做得更强更大，更持久。

　　有不少企业老板对自己的员工缺乏信任，实际上，信任是一切管理的基础，只要存在合作，就离不开信任。员工与企业之间的契约，更像是一种婚姻的契约、心灵的契约，信任才是“长相厮守”的基石。

　　每个人都难免偶尔有一些不良行为，比如偶尔违反交通规则，偶尔占了别人的小便宜，甚至一些人偶尔的偷盗，等等。在这种情形下，人们一般都会产生相应的内疚感，进而出现自我控制的矫正行为。但是当人们感到组织的规章制度对自己产生威胁和不信任时，人们的内疚感就会相应降低，甚至趋近于零。不仅如此，人们还可能为自己的不良行为找到根据和理由，完成相应的心理调整。

　　如果管理者认为“员工太能偷了”，而不清楚许多不良行为正是来自于人们受到组织的威胁，自然就会建立一个铁腕的组织与制度来对付这种偷盗行为。如果管理者从来没有想到组织与制度也会促使员工偷盗，就会在这种博弈中进一步提高对员工的威胁，比如私设公堂，这毫无疑问会更加促进员工的不良行为，进而形成恶性循环。

　　所以尊重和信任员工的一个重要前提，就是需要企业建立完善的管理机制并且高效运转。在统一的理念下、规则下，不论是员工还是老板，大家都严格遵守规则。潮宏基也不例外，从潮宏基珠宝公司有魄力不设搜身制度，可以看出潮宏基不是单靠某一个制度进行内部管理，而是靠一个系统，一个所有员工都认可遵守的系统。在这个系统里面，所有员工已经从适应到习惯，甚至形成了一种文化，一种精神境界。所以企业要以管理系统制胜，必须从文化和制度两方面进行双核驱动。

　　之前就有人问过，一个偶然因素起决定作用的成功案例别人怎么学？

　　现实世界中所有的真实案例都不具备普遍意义，因为所有的商业成功都有偶然性。很多成功企业被人们津津乐道的战略和方法往往来自于环境所迫。

　　管理其实没有什么定势，管理来源于实践，适合的才是最好的。我们不一定要照搬潮宏基的制度，而是多了解本行业成功企业的关键因素，吸取其管理的精髓，结合自己企业的实际情况进行改良。不管是海尔的流程再造、华为的系统打造，还是潮宏基不设搜身制度，都是找到适合自身的一个管理系统，并且运转良好，最终才成为企业制胜法宝的。