案例：

　　上班不用打卡，在很多企业都是不敢奢望的，尤其是以流水线制造为主的传统企业，即便可以不打卡也大多针对管理层，对基层员工来说遥不可及。因为一个人的缺席就可能影响一个小组乃至一个车间开工。从事流水线生产的基层员工大多没有太高的学历，往往得不到管理者的信任，自由上班更加难以实现，众多企业为了解决迟到问题，甚至每天早上老板亲自守在打卡机旁抓典型。

　　而苏州一家标准的流水线生产企业，却做到了上班不打卡。传统企业一点也不传统，反而显得非常开放和自由，让人误以为是一家开放的互联网公司，或者自主的律师事务所。废除打卡制度会不会出现考勤混乱？这也是很多企业向往而不敢实施的原因，不过这家企业告诉我们，只要形成一定的体系和氛围，相信员工的善意，不用打卡，员工上班反而会更加热情和积极。

　　这家企业就是位于苏州的固锝电子公司，一家从事生产销售各类半导体芯片、二极管、三极管及各式整流桥堆等系列产品以及电子元件电镀加工的上市企业。2000多名员工在这里从事着最传统的生产与制造。

　　对于如何防范2000多名员工不打卡可能出现的问题，固锝电子的各级管理者心里有数，因为在企业里，最直接面对员工的就是每个小组的领班，他们是员工最直接的上级。每天上班虽然不用打卡，但是还有班前会，小组领班一目了然。

　　另外固锝电子要求各级管理者提前一个小时上班，在大门口迎接每一位员工，向他们微笑问候：“早上好！你们辛苦了！感谢你们！”刚开始员工不习惯，看到以往高高在上的老板向自己问好甚至鞠躬，有些人觉得是在作秀，有些人慌得连还礼都忘记了。与此同时，尽管员工们上班不需要打卡了，但是却比往常更加积极。

　　这不仅很好地解决了到岗问题，更重要的是它能让员工感到被信任、被尊重，而不是监督和管理。相对于监督员工打卡，这让员工有了尊严感，他们就对自己有了要求，内在的工作动力会慢慢形成，这些动力凝聚在一起，就会形成企业长久的竞争力。员工受到信任和尊重就会多为企业着想，比如，曾有员工提出一个周转箱的设计改变，仅仅是这个设备的局部改良，就让设备的效率提高了16%，设计改变之后，不仅操作起来更方便，而且节约了上万元。

　　不打卡的背后更有一套完善的文化体系，在固锝电子有一个部门叫做“幸福企业工作部”，但是不同于普通的企业部门，这个部门没有绩效、没有业务，甚至不会产生任何盈利。其目的只有一个：想方设法让员工有家的感觉，比如回家为什么还要打卡呢？固锝电子的幸福工作部一直在尝试建立各种幸福体系。形成了七个模块：人文关怀、人文教育、绿色企业、健康促进、慈善公益、志工拓展、人文真善美。这里包含了集体做慈善、礼仪讲座、孝亲电话、分享会等各种活动。

　　固锝电子提出了“幸福班组”的概念，制造型企业最基层的组织形式就是班组，班组是企业各项工作的落脚点，每个月都有班组评选，根据工作产量以及效率，还有班组成员互相关怀的效应与成果等指标，进行PK，最后胜出的能够获得由公司董事长出资设立的奖金。

　　固锝电子董事长吴念博认为：管理不能单纯地依靠制度，并不是只有制度才能把企业管理好，不能非要把制度绝对化。而且制度永远是有缺陷的，企业不可能事先考虑到所有的情况制定针对性的制度。

　　与其认为员工不值得信任而用制度去约束，不如相信“人性本善”，用完善的企业文化和氛围去影响员工，让员工焕发出热情和主人翁精神。对于制造型企业来说，主动性直接影响生产效率，而生产效率直接决定企业效益。

　　点评：

　　“家文化”需要“去家长化”

　　■文/穆  胜，重庆大学管理学博士

　　中国人从来就不是典型的集体主义者，所以才会落下“一个中国人是条龙，几个中国人是几条虫”的批评。但有意思的是，在中国历史上长期占据舞台的儒家思想一直强调“仁义”，主张“德治”和“仁政”，重视君臣、师徒、父子、长幼等伦理关系，实际上却是构造了一种能够自洽的集体主义逻辑。这种逻辑要求：位尊的领导者有德，并履行关怀集体中一般成员的义务；要求位卑的一般成员相信领导者，并履行服从等级关系、为集体奉献自我(放弃自身利益)的义务；当双方都能履行义务时，集体内就能各司其职，各显其能。

　　集体主义存在的前提是领导者的权威地位被集体成员认可，换句话说，领导者必须有“德”。因为，有德的领导才会对于员工的付出给予公平回报，员工会根据领导者的行为来预判其内心的道德约束(价值观)，并由此决定自己的付出。但现实是，大多情况下，领导中有德者并不多，而员工一旦发现领导无德、自我中心、重利轻义，员工自然不会认可追随。

　　你不能怪领导者为何无德，当在组织中预设这样一个尊卑有别的纵向关系时，本身就决定了领导者具备大量的特权，而当这种特权缺乏监督，自然就形成了太多的摄利空间。于是，才有了“领导者格局有多大，企业就能做多大”的说法，也就是说，领导者敢于放弃自己的不正当的摄利空间，让渡员工以利益，就能够建立自己的权威地位，就能够让员工真心追随！

　　矛盾在于，要让领导者甘心让渡利益，就必须有一种领导和员工之间的平等精神作为契约基础。但是，在儒教的集体主义逻辑中，又一直是一种有纵向尊卑的科层构架，一旦领导置于位尊者的地位，就很难要求其具备一种平等精神。

　　请注意，这里的科层构架不同于西方企业中的科层构架，西方企业中的职位高低，仅仅是一种分工、承担职责和履行义务上的不同，工作之外，领导者与员工人格对等。而在中国企业中，这种职位高低则完全体现为一种人格的不平等。领导者没有发自内心对于人格平等的认同，所有的“仁政”都仅仅是“作秀”，一旦领导者这种不平等的价值观被员工勾勒出来，集体主义就彻底无法实现。

　　从这个角度上说，苏州固锝的成功，似乎提供了一种方法以向企业内注入一种与传统集体主义逻辑相容的平等精神。其掌门人吴念博提倡的“家文化”实际上是一个传承中有创新的解决方案。

　　因为，如果预设企业为一个“国”，君臣之间的契约始终是松散的，君对于臣是“威”大于“情”，这丝毫无益于建立领导者的权威地位。而一旦预设企业为一个“家”，家人之间，甚至是家长与成员之间的契约是一种高承诺的契约(因为家是属于大家的)，是“情”大于“威”，就有可能建立一种基于吴念博的价值观，而非仅仅基于其“老板地位”的权威。

　　从管理模式上看，苏州固锝有一些典型举措值得关注。

　　例如，成立“幸福企业工作部”负责对员工进行人文关怀的传递，并将关怀措施形成制度；又如，注重对员工进行人文主义教育，从心底调动员工的善念；再如，建立让员工参与企业管理的“精实管理”模式，让员工自我管理、积极创新。一切的管理举措都是为了让员工能够持续从“家”中获得关爱和愉悦。其实，这些模式都不神秘，甚至可以从国企的工会福利、教育培训、“金点子活动”中找到影子。但是，又有多少国内企业能把这些举措做得这样实在，能够这样不计成本，甚至成为企业管理中头等重要的职能。

　　进一步看，在家文化之下，吴念博也进行了大量的改造，最精髓的一点就是以“平等精神”的注入来“去家长化”。传统的“家文化”下，家长拥有至高无上的地位，本质上还是一种威权模式。但是，吴念博却别出心裁地用一些信号来打破这种不平等。例如，他要求企业管理人员提前一小时到公司，列队欢迎员工，并给员工鞠躬。试问，这种决心，有几家企业有？另外，最有力的信号还是他自己的率先垂范，例如，他要求员工不浪费，他自己先做到，他要求员工尽孝道，他自己先做到。企业的十句口号不如领导者的一个承诺和亲身示范。当员工发觉领导也不能独立于这种家内的平等时，自然会相信这种平等，相信企业会把自己当“人”看。

　　如果这些都不神秘，我认为，吴念博最高明的一招在于把“家文化”和员工、企业的社会责任相结合，把家内的平等善意推向社会，使得“家文化”更加“普世价值化”。如果是“小家”的文化，就极易走入中国传统的“不分是非，只讲敌我”的水浒式帮派主义情结，失去对于善念的坚守。

　　而没有善念，员工继续奉行实用主义，家内也将不和，何谈高效管理？于是，吴念博建立志工队伍，推广公益慈善，实践绿色企业的承诺，甚至不惜为这些举措支付高昂的成本(激励职工队伍的成本、绿色运营的成本等)。当员工从企业的导向中发现了善念，在对社会行善中培养了善心，自然会以“善”的行为回馈于企业。所以，从这个意义上说，苏州固锝付出的成本并不是打了水漂，而是通过一条隐性的因果链得到了回报。

　　吴念博等企业家们用自己对于“善”的坚持为中国式管理找到了一条进路，中国式管理也许并不神秘，难以复制的不是管理上的模式，而是模式之后企业家的“善心”。