案例：

　　一家日本的旅馆，每个员工都有一项专长，有人擅长传统的捏陶，有人会跳很美的民俗舞俑，也有人掌握着最多的和服穿法，甚至有人堪称鉴赏古董的艺术大师；此外，徒步、登山、认识昆虫及植物的，学习潜水、种菜的，应有尽有。

　　而她们的专长又大多和旅馆的经营相结合，在接待客人时，与客人形成客房管理良好的交流和沟通。如果客人喜欢艺术或是某艺术大师，旅馆就会派出懂艺术的客房管理员来接待；如果客人喜欢插花，旅馆就会派出懂插花的客房管理员来接待；如果有身体不便的客人想要泡温泉，此时，学过专业护理的客房管理员就出马了，陪伴客人一起去大浴场，在现场以专业照顾客人，让客人享受到温泉之乐。在旅馆看来，员工有额外的技艺对工作显然有很大的帮助，双方有共同话题，能让服务工作更顺畅更有黏性。

　　所以，每一个新加入旅馆工作的客房管理员，旅馆都会鼓励其选择一项感兴趣的专长来学习，大家共同组成“插花社”、“茶道社”等兴趣组，一起出钱请老师来上课。对有一定人数的社团，公司则会拨经费补助，并提供馆内空间让大家作为上课场所。

　　而且，对员工喜好的技艺种类，旅馆完全不干涉，甚至当员工提出“我打算休假去参观各家美术馆，以便提升我的艺术鉴赏能力”之类的要求，也会被准假！

　　日本全国共有四万多家旅馆，实行“一人一艺”管理的加贺屋连续30年获得票选第一名！更是被日本国民誉为“一生中想去住一次”的高档旅馆。

　　加贺屋共有165名客房管理员。在以日薪雇佣客房管理员为普遍做法的日本旅馆业，加贺屋的这165名客房管理员，领的不仅是固定薪水，薪资平均也比其他地方旅馆的客房管理员来得高些，每月还有固定的休假日，整体福利比起其他地区的客房管理员都要好且更有保障。同时，加贺屋还会承担培养客房管理员所需的时间、精力和成本。因此，每当在招募客房管理员时，总吸引很多人来报名，但是在实际工作后，有些人无法学习加贺屋细致的服务方式，还有无法承受“日本第一旅馆”光环下的压力，最后离开的人也不少。

　　每个客房管理员都是加贺屋独一无二的“明星”。每晚，这些为数众多的“明星”，将所属房客带入客房，就开始她一连串的“个人表演”，“调抹茶奉茶点、讲解客房及旅馆设施，为男女老少穿浴衣、晚餐摆盘及解说服侍……从客人进住到离开，这一段时间都是客房管理员挑大梁。加贺屋在训练客房管理员时，就会向她们灌输一个观念：“每个客房管理员都是经营者！薪水不是公司给的，而是客人给的！”

　　点评：

　　拆掉那堵无形的墙

　　■文/孙景华，管理学者

　　日本加贺屋的“一人一艺”，与中国海尔的“人单合一”，其实很相似：都是鼓励内部员工与外部顾客之间的“互动式管理”，拆掉了隔在内部员工与外部顾客之间的那堵无形的墙。区别在于：海尔作为中国制造业的典范，强调命令来自外部订单而不是上级，而日本加贺屋旅馆则走得更远些，鼓励大家都能拥有一项专长，也就是“一人一艺”。

　　事实上，向员工灌输一个观念，“薪水不是公司给的，而是客人给的！”，已经成为了世界性的企业管理潮流。它不仅仅只是一种服务顾客的经营理念，更重要的在于它回归了管理的本质，即：创造顾客而非创造利润，才是企业管理的本质(德鲁克语)。而在此之前，传统工业组织常常狭隘地鼓吹“只要产品质量好，不愁顾客不上门”，而真实的情况却大相径庭：诺基亚[微博]之所以带着“摔不坏”手机几乎在我们视野中消失，原因与内部产品质量的好坏无关，而是被外部顾客消费潮流所抛弃。因此，“薪水是客人给的”，让每一个员工都开始眼光向外，而不是仅仅眼光向内，它代表着服从上级的传统“命令式管理”彻底被颠覆。

　　因此，“薪水是客人给的”，让每一个内部员工尽其所能发挥各自的聪明才智，并且让管理者明白了一个道理：与众不同而不是与众相同，才能够满足不同顾客的不同需求。对于企业组织而言，就是员工的个性化，取代了组织的标准化，或者说，员工个性本身就是企业组织的标准。日本的加贺屋旅馆“一人一艺”，也证明了这一点：加贺屋每个员工感兴趣的主题不尽相同，有人喜欢传统的捏陶、唱民谣，有人则喜欢跳民俗舞俑或钻研和服各种穿法。对员工喜好的技艺种类，加贺屋完全不干涉，甚至当员工提出“我打算休假去参观各家美术馆”之类的要求，加贺屋也会准假！通过“一人一艺”的进修学习，员工里面当然也就卧虎藏龙。

　　事实上，当企业管理者抱怨内部员工无能或不服管教的刺头时，需要检讨的其实并不是内部员工而是高高在上的管理者。这种检讨，包括了你是否让企业组织的内部员工“看见了顾客”？这一点很重要，之前许多的管理者主动将员工隔绝在消费者之外；还包括了你是否允许员工通过个体的个性，满足外部顾客或消费者的不同需求？要知道顾客的消费需求不同，员工的应对之策也随之不同。只有当管理者改变企业管理理念以及管理方式，才有可能让员工里面也卧虎藏龙。

　　当然，不可否认的，日本加贺屋的“一人一艺”，虽然以员工个性化方式满足了部分不同口味顾客的需求，但它的弊端也是暴露无遗，就是无法大规模的复制以及形成连锁，这也将极大地制约日本加贺屋的规模及盈利。

　　“鱼和熊掌不可兼得”，一种管理模式的长处，也是另一种管理模式的短处。关键在于：要认清企业外部顾客的特点究竟是什么，才能够有效地采取不同的管理模式，也就是中国人常说的“不同情况，不同处理”。