两个人的战争

　　中国第一代互联网公司的典范携程如今却沦为落伍者，梁建章[微博]的上课与范敏的下课意味着携程将重拾创新能力，亦或加速坠落？

　　3月1日，梁建章重回携程担任CEO，范敏退任总裁。

　　但这只是的官方消息。实际上二人职权变更发生得更早，从2012年年中开始，携程就已经秘密地进入“双CEO”状态。“一些总监以上的中层在去年下半年就明确开始向梁建章汇报了，很多邮件都需要抄送他。”携程的一位管理层告诉《环球企业家》，“作为创始人重新回到公司，梁建章是憋着一口气回来的。”

　　“James(梁建章)回来之后，开会都从早晨8点开始了。”一位携程员工透露，梁的回归使得公司气氛与范敏管理的时代相比变化非常大，“最大的变化是，老板在开会的时候能当场拍板了。”

　　“你们两个部门在会后再去讨论讨论。”—这是范敏开会的风格。但梁建章却不打算留时间拖延。在携程内部，很多员工依然将梁建章奉为“神一样的传奇”，对其判断力的信任明显高于范敏。

　　但在梁建章履新之后，他面对的携程或许还与六年前差别不大，但商旅服务在线预订市场却陡然生变。

　　危局

　　一家三亚五星级酒店，携程“国内酒店”频道售价是1800元，而“惠选酒店”频道报价1000元。而在去哪儿和淘宝旅行的平台上，小服务商会拿着900多元甚至更低的价格套牢顾客。上至独栋别墅，下至经济型客栈，几乎所有类型酒店价格不少都腰斩携程报价。

　　携程不想如此。其“惠选酒店”价格就是明证，这位在线旅游服务代理商(OTA)老大哥自己的价格体系都混乱了。同时并置1800元和1000元两个价格，就是携程洗牌期最大的尴尬。

　　重任被交到了梁建章手里。6年前梁交出CEO的头衔，奔赴斯坦福攻读经济学博士。“携程四君子”之一的季琦认为梁在个人挑战，因为彼时携程地位已固。“大头神童”在斯坦福3年就完成了博士论文，为了更大挑战，他师从诺贝尔经济学奖得主再学3年。而在中国，6年内淘宝交易额从169亿突破到1万亿，在线用户行为巨变。当年一手创办网站、亲自搭建全套系统的梁很难预料六年后的携程竟会对互联网不适。是该时候重塑游戏规则了。

　　价格战即是其一。艺龙CEO崔广福[微博]挑起价格战，时任携程CEO范敏曾表示不屑打价格战。但随后的2012年6月，携程抛出5亿美元预算授权迎战。而当下，两家的“返现”战从酒店业务蔓延至机票预订。

　　但艺龙已并非携程最主要的敌人。较之于10元、20元的返现大战，梁建章真正要打的“价格战”是去哪儿和淘宝旅行上的“900块”和自己的“1000块”。其背后是一场模式之争，如何打？怎么赢？梁谨慎亮招。

　　1800元代表的是“前台现付”模式—携程是这一模式的发明者和最大受益人。客人在携程网预订酒店，无需任何预订费、取消费用，入住时才需要付房费，酒店再佣金返还。

　　便宜一半的人用了另一种“预付”模式。用户确认预定时就直接先付。这是一种长期存在但未在互联网上出现的产品模式。

　　携程发明“前台现付”时，用户并不习惯网上支付，也不愿把房费付给携程，所以此法成为最佳解决方案。但因“漏房率”(客人预定了但没出现)较高，前台现付价格通常较高—在线预订几乎全部采用“现付”模式。

　　但当下，在线预订占中国整体酒店销售的份额仅10%，90%的房间会有线下渠道销售。包括旅行社、会议、大公司等均能拿到更低的预付协议价。洗牌即在于此。越来越多人调转船头，拥抱在线“预付”，去哪儿和淘宝这即是其天然的栖居地。

　　恶性竞争或可避免——此类酒店和渠道其实签有协定，不允许低价销售，这对酒店价格控制冲击很大。90%与10%体量间的PK，9倍于原有市场体量的竞争者在试图入局。其特点是多如牛毛、盘根错节。此类低价酒店控制不了，携程也控制不了，连拥有“预付”产品者本身也无法达成一致。预付产品网上售卖的价格战堪称激烈，以致出现近乎“裸售”的腰斩价。三方皆输，且无人能控制全局。

　　乱战之下，梁建章要思考的不是遏制趋势发生，而是如何转变。纯“现付”向兼容“预付”的转变是互联网化趋势下携程的当务之急。同样的问题还包括如何从倚重呼叫中心转为倚重移动互联网，如何从地面销售转向互联网营销，梁需要推动整个公司的思维转变。携程已占据OTA市场的半壁江山，但其不能自恃于此。若线下的千军万马挤上“在线服务”的独木桥，携程若原地踏步只能成为拥有仅5%话语权的小角色—在线预订占整体酒店预订的份额10%的一半。

　　转守为攻

　　互联网化汹涌而来，辅以移动互联网的加速，携程的确显得慢了。艺龙几乎放弃在呼叫中心战场与携程抗衡，崔广福的战略重心是在线，艺龙2012年第四季度财报数据显示，呼叫中心只占比26%，其76%的业务通过在线平台获得。艺龙还推出团购，即“预付”型产品，而范敏对此不屑一顾，直到对方做的风生水起，才姗姗来迟推出类似业务。

　　艺龙联合了中小OTA以及京东这样的流量变现合作者推出B2B的业务，如此当起批发商。这加强了艺龙的议价能力，同时还留下开放的姿态。与之相对，携程却向酒店投诉中小服务商、不服管制的酒店预付协议价坏了规矩。如此携程非但控制不了，还落下了势大欺小、四处树敌的形象，甚至当“今夜特价酒店”这样合规的新型商业模式出现时，携程还延续即有惯性，，下架对方合作的数十家酒店，截断其供应链。

　　当携程还惯用地面团队拉客时，对手们都榜上了互联网。同为OTA服务商的艺龙与腾讯合作获得大量流量，而另一个竞争阵营的去哪儿有百度[微博]流量迅速催肥，淘宝旅行则直属另一互联网巨头阿里。

　　2012年初，梁建章在卸任6年后回到国内，其拿到的2011年第4季度财报是其多年来最难看的—在2008年短暂业绩下滑后，携程从2009年起保持连续11季度净利增长。而之后的整个2012年，其净利等多项指标则连续4个季度持续下滑。仍保留多年的董事会主席的梁召集主持的携程7人董事会，曾早在2011年底就达成了共识，即携程进入“二次创业”状态，掌舵人为梁建章。但改变缘何并未发生？

　　一个理由是梁正式接任前的这一年时间，是其为自己学业和整个公司的“二次创业”做准备。季琦在2012年3月曾公开透露，携程董事会明确了应战的三张牌，现在就等着一张张打。2013年3月，携程宣布五大事业部架构早已制定。“事业部的构想在2012年初就定了，这一年就是过渡。”携程无线事业部负责人江浩对《环球企业家》说。江浩此前曾担任技术副总裁一职，其接任者则是2012年加盟携程的叶亚明。，叶之前定居美国，在微软[微博]、eBay[微博]等公司任职。

　　梁建章对互联网并不短视。2000年10月携程收购当时最大的呼叫中心现代运通，同时获得李培基(Gabriel Li)代表的凯雷资本的第三轮投资，如此奠定腾飞基石。当时梁说服现代运通被收购的理由，就是呼叫中心虽能盈利却已过时，互联网概念才能吸引投资人。2010年，携程80%左右的预订来自呼叫中心，在线订单只有20%不到。2012年，携程的在线预订超过50%，其第二次创业的主题词就是“互联网+移动互联网”。

　　如果范敏能预见如此，肯定是不会“去网化”的。“携程一站式综合旅游服务提供商愿景没错，但长期来看，要做好的旅游体验，就需要综合布局。”劲旅咨询创始人魏长仁对《环球企业家》说，春秋航空与旅行业务的互补即是一例，日本JTB旅游集团、欧洲最大的TUI集团军莫不如此。

　　但是为了“一站式”的美好愿景，范敏却忽略了眼前的竞争。呼叫中心曾是竞争战场，经此一役携程赢了。而现在的主战场已转移到互联网，未来则是移动互联网。范敏带领下的携程若打不赢这两场仗，就可能猝死在奔向“一站式”的路上。

　　这是包括范敏在内的“携程四君子”不愿乐见的。类似CEO的更替在携程四君子中并非没有先例。最早担任携程CEO的季琦被认为适合“创业开拓”，当携程业务进行稳定成长期，他也是直接交出了帅印。呼叫中心主导时代的携程文化是令行禁止，强调执行，“要求每个人都要执行的好，指标精细化”，但移动互联网则要求宽松与创新。

　　梁建章需重塑重塑以更适应“互联网+移动互联网”的时代竞争。他首先要身体力行地挑战“大公司病”以及匮乏的创业气氛。“股价和份额虽然一直跌，但如果没有方向的话，大家不会有压力的。老板不来压你，况且你的工资还在那边涨。而且携程并不亏损，还是赚了很多钱的。”一名员工说。现在梁建章则定了方向，“每天盯着、压着”，从2012年夏天开始，携程产品屡屡上线，。

　　依然勤勉的范敏，仍是梁的重要支持，他仍是值得梁放心的管理者。梁还需更多懂互联网的超级帮手。在范敏时代，副总裁级别的高管仅江浩一人出身互联网，技术型员工屡屡遭遇天花板。而梁则有了互联网化的左膀右臂，江浩负责无线，叶亚明负责整体技术。

　　“我现在工作上正面临转换，成立了事业部之后，从产品、营销、市场推广都需要介入，和原来的角色相比还是蛮大的挑战。”江浩对《环球企业家》说。其无线团队原本仅20多余人，营销推广都是其他部门员工兼任，如今独立事业部的成立赋予江浩更大的自主权。五大事业部的结构调整是梁上任后的首个管理举动。提升组织效率，跟上互联网速度则是又一例。

　　范敏时代的携程是“金字塔式管理”，OA系统的最后审批权都堆积到范敏手里。一个5万元的广告，原本三五天就能执行，就拖成了半个月。而梁则崇尚独立切分的事业部制。

　　“事业部成立之后，这个结构就是矩阵式的，这样审批权就下放了。”魏长仁对《环球企业家》说，魏还补充说，“原来业务线的负责人，现在对外的称谓都成了某某事业部的CEO。”

　　左右互搏

　　“携程自己是不可能像我们这样做‘今夜酒店特价’模式的。”今夜酒店特价创始人任鑫对《环球企业家》说。道理很简单，这是一场没有赢家的左右互博。任表示：“本来客人揣了800元来，但你拼命告诉他这家酒店晚上6点以后会降到400块，隔壁一家是350。这是把自己的销售额和毛利往低里去做。”这和携程针对传统在线酒店预订大笔投入的返现价格战有着本质区别，返现是为了与同样模式的业务对手竞争保住份额，而前者是在让自己“变味”。

　　携程如同一家中高端的百货商店，其客单价在OTA业内一直保持领先，即使是在无线客户端其获得的订单客单价依然很高。携程亦有能力做奥特莱斯、特卖会，但一旦这样做，其格调形象、利润均会大幅降低。若携程还看好做“高端百货”、“低端百货”以及“新型零售”，其策略只有切分+独立。

　　针对“预付”产品，携程其实已经有了尝试，即“惠选酒店”。这个产品的前身被称作“神秘酒店”、“神秘”+“实惠”即与携程普通的酒店预订业务相区隔。在“惠选酒店”频道订房的时候，你不知道酒店的名字。但同时，用户有很多线索可以轻易知道，比如提供3至4家酒店的名称范围、酒店照片甚至直接电话客服询问等。这不是为了增加用户寻找酒店时的乐趣，只是作为上市公司必须确保遵守与酒店签署的在线公开价格的承诺，迫不得已的预付产品新玩法。

　　从“神秘酒店”改名为“惠选酒店”后，更大的变化是内部组织结构。原本的神秘酒店是酒店预订业务内的团队负责，导流很大但是一天只有惨淡的两三百单业务；而2012年初正式上线的“惠选”目前已获6000余家酒店的合作。其负责人是携程酒店创新业务部总经理宫向农。他是空降携程的行业老兵，曾担任上海国际会议中心市场营销总监、中长石基在线交易处理服务事业部副总经理等职。宫被赋予了在携程内部独立组建团队的自主权。“惠选”的团队成员几乎均由其招募，包括去寻找惠选合作酒店的销售人员等基础岗位。这极大程度的避免了因为不同价格体系、业务模式带来的利益冲突。

　　梁建章开始鼓励内部创业。不过，拥有完全独立权限后的宫向农还要参加周会，与其他业务负责人竞争资源。此外，更独立的做法则是独立公司，比如2012年分拆的驴评网，以及今年1月宣布的旅游目的地营销公司，将由原携程商旅管理负责人庄宇翔担任总经理。第三层级的独立是投资控股外部公 司。

　　今年2月，携程再度投资的途家网，其向的是家庭游这样的高端市场。去年，携程完成战略投资的松果网/古镇网则定位于200元左右的低端市场。今夜酒店特价创始人任鑫透露：“梁建章已经找过我们谈投资了。不知道他还找过其他多少家。”今夜酒店泽是梁建章所觊觎的新型业务。

　　不过，阻力尤在。2012年看上去更是“O2O”概念的泡沫爆发初期，弱携程要和资本方竞争时，收购价会大大拔高，谈判难度大增。“携程收购会越来越贵，但自己做又做不起来，所以我也蛮想看会发生什么事情。”任鑫说。

　　梁建章最新的潜在投资目标则是酷讯，据传目前正在价格谈判过程中。这的确是一个再正常不过的投资策略了—平台商和OTA这两种模式，携程只能选择一个，携程自己做不模式，则可以战略投资，从而分层对抗其他竞争者。

　　焦灼期，新秩序，梁建章是否花开二度？2012年9月，携程高管们买入总额5500万美元的可转债，行权期为2017年。这似乎是给自己设定的重塑时间表。