在速冻食品行业，三全食品是一个开创者，勤于摸索且产业聚焦。思念食品是一个后来者，长于模仿却又灵活多变。它们同是行业龙头，既是竞争者，也是合作者。

　　三全与思念的竞争，是渠道、产品、品牌、资本等各方面回环往复的交锋。在明争暗斗的博弈中，在超越与反超越的竞逐中，两个企业互为参照，从弱到强，铸就了共同的领先地位。这场速冻食品行业的竞争，是一个没有败者的角逐。

　　发展路径：超越与反超越

　　1993年，速冻市场混沌初开，三全食品董事长陈泽民抢先开荒圈地。几年内，三全汤圆供不应求，等着拉货的买家汽车排了数公里。如日中天的三全十分硬气，来人必须要现金才能提货。

　　5年后，一个果敢而精明的年轻人，把速冻厂开在了三全的对门，这个人就是李伟，一个靠卖雪糕起家，却有着创业梦想的年轻人，他的厂子叫思念。

　　后来者如何插足？思念的一个重要策略是：“价格便宜，可以赊账。”挖墙脚，两板斧下来，经销商意志动摇，思念从三全挖走6000多万元的订单。

　　此时李伟29岁，陈泽民55岁。经过多年的积累，三全的产值已经近亿元。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风—包括李伟的思念，尽管有点蔑视的味道。不知何时，李伟又与陈泽民的儿子陈南交上了朋友，经常打着地铺，在陈泽民家里“偷师学艺”。

　　思念在陈泽民纵容下野蛮生长，成立的第二年，李伟就提出了“三年之内超过三全”的宣言。果然，仅用了两年，思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，却只比思念早了一年。

　　2006年，思念市场占有率达20%，销售额有20亿元，将三全甩在身后。同时，思念在新加坡上市，融资超过5亿元人民币。钱是英雄胆，李伟宏伟的图画立刻展现在眼前：2007年产量20万吨，产值10亿元，三到五年超越三全，抢下冷冻市场的半壁江山，思念在成都、广东和江浙的３家新厂立即开工。在2008年，思念又成为北京2008年奥运会的速冻包馅食品独家供应商。

　　资本与品牌这两步，思念都走在了三全的前面，一时间风光无两。此时的思念，甚至被媒体公认成行业的龙头老大，甚至有了思念将收购三全的坊间传言。

　　但也是在2006年，三全开始按捺不住，展开全面超越战。在郑州开建食品工业园区，在天津、成都、苏州、广州等地建立生产基地，意在扩大产能，缩短与市场的空间距离，更高效地抢夺市场。

　　2008年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陈南接替陈泽全成为三全董事长，三全完成了权力更替。随后，三全以超过28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品，压制湾仔码头北袭的势头，成为名副其实的行业老大。

　　而思念在多元化的过程当中，速冻食品业务发力不足，营业收入节节下滑，而且在食品质量事故的影响下，曾经的速冻食品“第一品牌”变得有名无实。在新加坡股市，思念股价低迷，交易冷淡，最终在2012年底宣告退市。

　　今天的思念似乎是走入了低谷，但李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业，资本运作的空间巨大。不过这种“多元化”，是大股东的多元化，思念仍然只是一家速冻食品企业。只要思念的股东对速冻食品恢复以往的热情，它就仍有反超的底气和能力。

　　点评：三全和思念之争，变幻而激烈，每一个节点都跌宕起伏，充满传奇。两者并不仅仅局限于单一的数字层面，而是一条从市场到战略、方向、品牌，乃至资本的全面战役。其中单一化与多元化是两者最明显的区别。

　　三全一直本本分分做食品，既没搞多元化，也没在资本市场大赚快钱，发展稳健；而思念的大股东热衷于资本运作，搞了一系列的大动作，赚取了不少快钱，自然会埋下不少风险，思念收入下降、质量事故频发也是正常的。

　　产品体系：创新与模仿的纠缠

　　思念的产品策略让三全一直头疼，三全出什么产品，思念也会紧跟。而且思念在模仿中也总能找到一些让三全头疼的小创新，然后把大量消费者给吸引过去。

　　1998年，三全主推35克的汤圆，但思念却将其瘦身成10克重的“珍珠”小汤圆，一炮而红，当年销售四千吨，销售额超千万元。次年，思念又推出重量仅3.5克的珍珠汤圆，一个小变化，让思念占尽便宜，销售额增加到8000多万元，净利润2000万元。

　　2003年，三全推出老街油条，利用人们的怀旧情绪，开拓出汤圆之外的另一个市场，上市第一个月就获得700多万元的销售额。老街油条上市不到半年，思念就推出了思念油条，油条模仿，但卖点不含糊，思念打出了油条不加明矾的概念，而且思念油条的名字就叫“放心油条”。思念放心，三全闹心，当年，三全油条的消费者跑了大半。

　　2010年，三全将老街油条推进了西式快餐厅，也学着使用油条不加明矾的卖点。于是思念又玩出了新花样，在黄色的油条披上了一层雪白的糖霜，然后取名“霜糖油条”，并且推进了2600多家肯德基[微博]店。

　　种种讨巧性的产品分身术，让市场觉得思念富于创新，而三全则是老套僵硬缺少变化。

　　粽子、馄饨、南瓜饼、水饺……思念像影子一样紧紧粘着三全，走到哪里跟到哪里，而且连价格都常是一模一样。产品一旦消除了市场认知差距，对领先者显然不利。

　　创新速度上甩开思念行不通，三全采取了一个新策略，在产品数量上压制思念。2002年7月，三全成立了十几个产品研究室，细分产品线，一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种，甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上，三全也一连推出7个品类。

　　面对如此之多的产品种类，模仿策略显得措手不及。思念好像服软了。

　　但思念并不只是会模仿，用价格、规模把对手逼死。在三全与高端品牌龙凤对垒的时候，思念则在市场首推煎饺产品“煎饺好吃”、飞饼产品“思念飞饼”和“手打天下”水饺——而且只推出495克、720克、1080克的包装。每一个产品都有一个差异化的创新品类概念去冲击市场，所到之处常是供不应求。到2006年，三个创新产品当年销售额超过3亿元，思念的整体销售额迈入20亿元大关。

　　2006年，三全饺子的销量和收入都能超过汤圆，饺子成为三全的主导产品，两家企业开始明白，饺子才是竞争的焦点。一旦饺子路线确立，双方的厮杀将再次掀起。

　　三全的节奏越来越快。2006年9月，三全状元水饺升级为更高端的702克精包装水饺，品质升级，馅含量高于一般产品。一年后三全又对饺子口味进行细分，开南北口味之先河。此外，三全又以文火煲汤为卖点，推出高端珍鲜灌汤水饺。于是，三全的产品体系中，高端产品销售比重逐步提升。

　　三全的毛利率保持到了36%以上，一举超越思念，思念追赶的步伐渐渐沉重。2012年冬，三全又推出了私房水饺，三全食品新产品私厨系列水饺也高调问世，不过这次对手不是思念，而是湾仔码头。移情白酒的思念已经不再是竞争中的主角。

　　点评：市场总是会给人安排两种角色，领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是跟随者的策略。思念的账算得很清楚：老大不好当，费尽心机不断地创新，还随时可能失败，只要摆好做老二、老三的架势，实行跟随策略。这样不但不会吃亏，甚至还能时不时超越老大。

　　这一期间的三全与思念，在产品结构上几乎相似，在各个档次上都有相互抗衡产品。此时，获取更多利润只有两条路，要么扩张产品线用规模取胜，要么优化产品线、提高单品零售价格，提升利润空间。

　　渠道体系：集权策略后来居上

　　2005年，思念产能猛然增加至40多万吨，远超预期。巨大产能需要消化，思念投资“一江两岸”快餐店，宣布当年要在全国开47家店，计划第一个5年将开400家店，第二个5年将开600家店。顺利的话，40万吨产能就会变成白花花的银子，思念销售规模就会倍增，等于一个思念变成了两个思念。

　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”在郑州开张，当年进账700万元。有了郑州的样板，三全快餐迅速移师北京，6家快餐店随即开业。人都有得意之时，陈泽民偶尔也失言：“10年之内，三全开1000家快餐店。”

　　三全与思念都清楚，餐饮业是一条不可多得的渠道，思念用来消化产能，三全同样需要先消化自己工厂的产品。但此时中式快餐在走相互模仿的路子，装修风格、着装、餐具、食品供应等如出一辙，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过去。三全与思念同时陷入了困局：人才缺乏，产品工厂化，流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。

　　2006年，思念３家快餐店关门。之后，“一江两岸”作为不良资产从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑，但思念不愿意放弃餐饮这条渠道。之后，思念又尝试与肯德基、航空用餐、医院用餐、团餐等方面的合作，但这些渠道对业绩的整体贡献并没有显现。

　　三全的“有知有味”同样没能出现奇迹，北京分店关门，随后郑州店也宣布歇业。

　　快餐业受挫，让两者开始将重心完全放在商超销售渠道的巩固和拓展上。憎恨商超的霸道，却还要依赖于商超的分销能力，商超让人既爱又恨。不能与商超硬碰硬，但也不愿将大部分的利润让给商超，思念执行了一个折中的策略。

　　 2006年，思念在全国的600多个办事处，全部变成经销商制，大量吸收地方经销商加盟。各地销售公司股权一并出让，仅保留郑州自营渠道。一方面，经销商在当地的商业资源丰富，具备与商超博弈的能力；另一方面，经销商获得思念的倾斜政策支持，积极性高涨，主动承担了商超的进店、促销等费用。这样的模式能够极大地刺激经销商的积极性，让思念产品在商超渠道迅速铺开。于是，思念在商超渠道赚得盆满钵满，牢牢占据90%以上的商超。2008年，思念销售猛然增至22亿元，而这年三全只有12亿元。

　　但思念的胜利，在三全看来却是缺点不少：管理松散，不利于控制，注重短期，缺乏长期发展动力。与思念背道而驰，三全不断大幅度削减经销商数量，将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下，强化集权牢牢控制终端。有了控制权，三全在各地的营销决策执行得非常快，市场反应速度也更快。

　　三全的集中制也有弊端，因为管理人员、程序复杂，三全的销售费占销售额的26%，思念则只有10%。三全的利润率相对较低。但思念的渠道体系也并非完美，促销执行速度缓慢，中间环节过多，更重要的是，因为权力分散，物流环节和销售环节容易出现漏洞。

　　三全在终端的优势可以在后期渐渐显现，虽然费用巨大，但销售也在同步增长。“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”，这是三全的渠道调整策略。

　　之后，三全又建立了郑州综合基地和华东基地。依靠规模效益，2009年，三全保持住了33%以上的利润增长速度，市场占有率保持在28%，比思念多出9个百分点。

　　2010年，思念不但丢掉了第一宝座，而且随后继续呈现下滑趋势。2013年，已经牢牢占据商超的三全，又进行渠道精细化改革，降低营销费用。三全收购龙凤食品之后，思念已经无力再与之抗衡。

　　点评：思念省内直销和省外经销商分销的模式，可以快速提高收入，且费用率较低；而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商拓展来得快，且销售费用很高，降低了公司利润。

　　但是，三全区域子公司直营模式的渠道掌控力强，抵御市场风险的能力要优于思念经销商分销的模式。通过提升高端产品比重、强化规模优势，可以将费用逐渐摊薄。

　　纵观两者发展历程可以看出，三全的战略是先建渠道，后扩产能，思念的战略是先扩产能，渠道外包。

　　品牌营销：在高端拉开距离

　　快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世纪90年代，是对媒体炒作最为重视的年代，无论是广告、新闻还是公共关系，都立竿见影。1997年的思念在《大河报》发了一篇50万元聘请汤圆师傅的广告。在当时人均月工资不足1000元的郑州，引起了轰动。这种出奇制胜的手法，让思念当年销售600多万元，广告费仅几千元，成为轰动一时的四两拨千金的营销典型。

　　在品牌度过艰难初创期后，思念又将炒作及时转变为品牌战略。此时，毛阿敏以一曲《思念》，唱响大江南北，思念又挤出100多万元请毛阿敏代言，随后300多万元的广告费砸向央视。同样，1995年，三全建厂两年后，以400万元的代价，制作了一个三口之家演绎的“三全味甜甜”的广告投向电视，广告一播就是7年。

　　此时，汤圆市场趋于饱和，三全另外开辟了水饺战线。2004年，三全推出了状元水饺并不失时机地聘请了《中国式离婚》中的女主角蒋雯丽代言状元饺子、鸡汤馄饨、麦香早点等，在各渠道全面铺开。

　　在此阶段，三全和思念的营销都比较平稳，但转折点出现在奥运期间。

　　2006年前后，思念开始主打“文化牌”，利用各种媒体手段开展“传统文化征文”、“庆祝元宵节”、“包装征集运动”、“幸福一家人”等促销活动，各种媒体手段综合利用，此起彼伏。纷扰之下，思念品牌知名度与美誉度大幅提升。

　　之后，思念不惜投入重金成为2008年北京奥运会赞助商，并且启用了以“打”出名的功夫明星成龙全面代言思念水饺。2007年，思念又推出金牌水饺与手打天下强化终端陈列，上下夹击竞品状元水饺。到奥运之时，思念食品的发展达到顶峰，销售额猛然增至22亿元。

　　由于口味相似，两者长期在郑州等二线市场进行拉锯战，让很多人将两家全部当成了二线品牌。老大沦为老二，三全意识到与思念纠缠只是窝里斗。2009年，三全决定向高端进军，此时，品牌推广策略最好的办法依然是明星的带动。

　　蒋雯丽给三全带来巨大的品牌推广效应，但是原有的内地家庭主妇品牌形象，已不能完全表达三全的高端诉求。于是三全导入全新的品牌形象策略定位，一线主持人徐熙娣成为了三全的新代言人，美貌、自信、典雅、时尚等元素适合三全的新产品定位。徐熙娣年轻时尚、兼顾家庭的形象立刻引起一线市场的好感，三全水饺一跃成为速冻水饺第一。

　　与此同时，思念也进行了一些反击，但品牌破局一时无从下手，只能从价格上取胜。2010年夏，思念金牌水饺800克推出了新的传播口号“比702克多98克”。此时三全状元水饺主推规格是702克，这无疑是在给思念做品牌推广。这一年三全与思念打了个平手。

　　可对思念而言，平手已算是输。2011年初，思念食品重启代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘请了有“新好男人”之称的佟大为，但为时已晚且效果黯淡。

　　此时，李伟对思念的热情似乎有所递减。这一年，他开始运作起了酒水项目。2011年思念销售额仅有18.3亿元，而三全已经增加到了26.8亿元，在零售终端中市场份额超过27%。

　　三全品牌渐渐发力，全面进军高端。从2007年的东北水饺开始，到2012年的“私厨”系列，三全眼中的对手已经换做了湾仔码头。思念因为过多地专注于多元化运作，留给了三全成功收购龙凤的机会。

　　点评：制造噱头、广告轰炸、牵手奥运，高举高打的策略让思念一度成为速冻食品的第一品牌，相较之下，三全的品牌策略稳健有余，灵气不足。

　　但三全巧妙地开辟了“第二战场”，通过速冻水饺产品进行高端破局。当单品的形象跻身高端之后，再回头反向逐步提升整体的品牌。

　　两者的品牌策略，难分高下，三全赢在整体战略的转变及格局的提升。

　　合作与默契

　　三全和思念之间，不仅有竞争，也有合作，双方保持着微妙的默契。

　　2001年10月，上海市场由台湾龙凤、海霸王把守，三全一度进攻，但终因势单力薄败下阵来。针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念、一改品牌产品的传统套路，联合卖起了散装食品。三全的销售人员散发着散装好处的传单，思念的销售人员则在后脚补充“价格便宜，量也足”。两者同时采取了降价策略，最终成功进入上海。此招极具杀伤力。半年后，当龙凤、海霸王降价并推出散装时，为时已晚，阵地失守。

　　2004年在广州市场，为了抵制好又多超市的漫天要价，思念、三全再次联合退场，迫使好又多降低了入场费及管理费。这样的默契进退，在其他区域也多次出现过。

　　在思念紧逼的时期，三全创始人陈泽民有自己的逻辑：如果山上仅有老虎，到处都是山羊，老虎慢慢就会成为懒惰的老虎，而如果山上还有一只狮子，它们就会去拼杀，它们的身体都会很强壮。三全有什么重大决策时，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟来“旁听”，并称“三全永远对思念和李伟没有秘密”。

　　从两者交替领先的发展路径中可以看到，领跑者对于行业发展大局的维护，同时也可以看到后来者的“非常之道”。两者并没有置对方于死地，各自不断地调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，而是在竞争中形成良性发展，不断地超越并甩开其他对手。

　　无论这种“对弈”是偶然还是必然，两个企业都因此走上了共赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方将其他竞争者远远地隔离。

　　2013年6月28日，三全收购台湾第一大速冻巨头龙凤全部股权。这个收购不是孤立的，除了标志着三全的市场份额将达到35%，三全与思念的产品层次也将拉开距离，三全已经全面超越思念。而思念虽然规模与业绩都逊色于三全，但是李伟在食品之外早已编织起了一个地产、白酒、资本运作的大网，他以后来者身份，为商业史提供了精彩的超越案例。

　　从某种角度讲，三全赢了，思念也没输。