对于招聘者来说，怎样为企业甄选合适人才的话题并没有定论，然而作为企业和人才直接接触的机会，面试过程无疑是重要的；而对于应聘者来说，如果在面试过程中利用恰当技巧，可以起到事半功倍的效果。因此，面试就成为招聘者与应聘者之间的一场博弈。

随着企业对人才流动态度的开放，招聘工作变得越来越日常化。而作为团队的管理者，任何人都有可能在某个时期承担招聘任务，这早已不是人力资源部门的“专利”了。当然，在面试之前尚有大量的工作要做，在一些企业中，人力资源部门会辅助管理者完成面试之前的部分工作。但通常，由于考虑到所招聘的对象与团队的“微观”契合程度，招聘过程越靠近后面的筛选阶段，越需要团队管理者的直接参与，面试尤其如此，对现场互动能力的要求也最为苛刻。因此，管理人员在熟悉业务的同时，也需对面试技巧有所了解。

面试前的准备

实际上，确定公司某一个职位的候选人已经是招聘流程中的最后阶段了。在这一步之前，要完成的事情很多，它们会影响到整个招聘流程的有效性。

企业在招聘之前，需要考虑自己的“能力”。 作为管理者，应该协助人力资源部门明确一下事项：企业是否已经合理利用了现有员工的技能；是否需要添加人力；是否明确了岗位在工作流程中的角色；业务增长是否足够支持一个新员工；工作分析、工作实际职能是什么；绩效标准又是什么。要根据工作分析来撰写职位描述和职位规格说明。

为甄选出合适的人选，应事先就应聘者的能力、以往工作经历等准备一系列标准问题和期望的回答；同时，根据这些问题相应的衡量标准也可以顺理成章地出台，这将保证选择的公正客观。

在此之后，可以开始发布招聘信息、筛选简历和安排面试等相关工作了。

在面试中收集相关信息

以过去的行为预测未来的行为是科学的，因此面试中要留意应聘者的“行为模式”。例如，应聘者喜欢战略任务还是偏好细节分析？他（她）是个通才还是专才？

这些需要招聘者发挥提问技巧，通过聆听应聘者对以往工作的回答来了解。招聘者将会清楚地知道他们将来可能的行为。没必要提供工作岗位的太多具体信息，否则可能会使应聘者抱住一点不放，不利于了解他的行为模式。

问题应围绕应聘者以往的表现。例如，如果职位是办公室经理，要求能够良好组织并轻松处理文件工作，就应该就对方平时如何保证计划执行并处理文案工作的经历开展话题。

再问一些与企业可能面临的具体困难相关的问题，切入角度则从应聘者过去类似经历说起，以此了解对方在特定环境下的应变能力。例如，“作为客户服务代表，你可能会碰到一些刁难的客户在电话里或当面对你咆哮。你是否经历过棘手的客户？当时情形如何？又是如何解决的？”

要注意应聘者是怎样聆听并对问题进行响应的，注意措词、身体举动，他们是否抓住了问题核心并清楚地作出了回答。

另外，也要仔细聆听应聘者的提问，搞清楚他们问这些问题的原因所在。尤其要注意他们提的第一个问题，因为这往往是他们首要关心的。

面试结束后，要趁着记忆还清晰的时间马上对信息进行分析，而不要事后回忆，这非常重要。建议在面试中笔录，这既有助于招聘者将应聘者和其他人区别开来（尤其是要进行多场面试时），又可以保证事后评估的客观。

在面试中表现得专业

面试是应聘者了解企业的一次重要机会，作为接触的“代表”，应该显得对招聘过程已经有所准备，将企业对应聘者的重视传达出去。得体的穿着和恰当的业务氛围可以表现公司的文化；对应聘者表现出真诚的兴趣，注意在面试过程中避免表现出厌烦或疲倦情绪（特别不要因为面试以外的事情），以免影响应聘者的发挥。同时，更应该主动对每个应聘者介绍公司及职位的情况，并让应聘者知道谈话的重点会放在对方过去的表现上，同时要做笔录，这会降低对方因不解而带来的紧张感。