“企业的发展壮大有很多原因，例如管理上的不断学习和创新、广阔的市场环境、优惠的国家政策等等，而信息化建设也在企业发展过程中起到了重要作用，尤其对于我们这样一个以商业零售为主体的企业来说，信息化更加重要。”申英华表示，山东银座商城在信息化建设上采取了“战略上重视，战术上实用”的策略，在企业起步之初就建立了信息系统，并每年在信息化建设上有着1500万元以上的投资；而在信息化建设的具体执行，却是完全根据当前的业务需要而建，并不盲目追求超前和先进。“零售是一个高流水低利润的行业，要想实时了解市场和企业内部的信息，信息化是必须的，但同时信息化建设也是要以实用为基础的，避免无谓浪费。”

也许正是因为山东银座在信息化方面的大胆投入，才为当前实现对众多下属企业的有效管控提供了坚实的物理基础；同时，也是因为山东银座在信息化建设上的“小心谨慎”，并得到了浪潮等IT战略合作伙伴的大力支持，才充分发挥了信息化的效用。

信息化伴随企业起步

对于山东银座来说，信息化决不是一个新生事物，而是从其诞生之日起就相伴相随的一项必然工作。山东银座商城股份有限公司隶属于山东省商业集团，后者的前身是山东省商业厅，在1992年改制成立集团公司。

“集团成立之初就把商业零售当成我们的主攻方向，于是我们规划要建成一个当时山东省内最大的零售商场——山东省世贸中心，即今天的山东银座商场。在商场规划建设的同时，信息化建设也同步融入进去，无论是商场内部的局域网、数据库和硬件设施，还是Internet外网网站和进销存信息系统等都在我们的初期规划之中。”申英华这样介绍。今天，在山东银座商城财务本部信息部的小会议室里，还留存有1996年银座商城刚刚建成时的网络布局图。尽管现在看来那些设备已经非常古旧，甚至早已在市场上消失，而且当年的许多部门设置到今天早已是几经变换，但与信息化同步的建设意识却依然给人深刻的印象。

从零售行业的管理需求来看，最迫切需要的就是对企业采购、库存、销售等整个环节信息的了解。只有对这些数据信息做到及时甚至实时的收集、整理和分析，才能对商场的下一步采购、针对性销售等策略给予足够的支持。正是基于这样的认识，申英华表示，山东银座商场在部署了硬件设施之后，最先做的就是自主开发了一套进销存信息系统，并建立了配套的数据库体系。在当时来说，该系统能让公司领导及时了解到当他的企业经营业绩，在国内零售业也算比较先进的。“当时，北京燕莎商场的相关负责人也来看了我们的系统，认为比较好，甚至说要给他们参考一下。尽管这可能是客套话，但确实是对我们信息化工作的认可。”

企业壮大考量IT架构

经历了三年的发展之后，到1999年，山东银座商场的扩张脚步开始展开，在济南市建立了第二家大型零售商场。而随着经营上的扩展，山东银座的信息化建设也随之有了改变。“到第二家商场开业的时候，我们发现原来自身做的这套以进销存管理为核心的信息系统已经有些不够用了。尽管在三年时间内我们也在摸索过程中不断改造升级，在第二家商场的信息化应用也大体相同，但是感觉与一些专注于零售领域的系统集成公司相比，还欠缺他们那些在大量同类建设中摸索出来的经验。”申英华认为，1999年应该是山东银座信息化进程的第二阶段的开始，通过公开招标的模式，选择了一家系统集成商，建立了一套适用于单个商场的信息系统。

据介绍，这一系统投入应用之后取得了较好的效果，在山东银座后续开设的几家分店中都陆续得到了应用。但这样基于单店模式的系统随着企业的壮大和企业管理思想的转变，遭遇到了挑战。“到2001年，随着山东银座商场分店的陆续开设，采用原有信息系统的弊病越来越大：分店的经营业绩不能实时反映到公司领导层，只能通过每日定时的数据传送来汇报经营状况；分店的财务权掌握在分店长手里，其采购等一系列行为都缺乏透明、有效的监控，等等。”为了对下属多家分店进行有效管理，山东银座商场改变了以往的分散式管理的模式，而采用集中管理的模式，这就要求信息系统也随之变化，连锁模式的信息系统将取代以往单店模式的系统。

应对集中管理的挑战

面对集中管理的要求，山东银座商城的信息化建设部门采取了两方面的对策：一是替换原有的单店模式的信息系统；二是逐步建立涵盖各个分店的一体化信息管理平台，实现信息共享，并方便数据分析和应用。新的信息系统在2001年的公开招标之后，到2002年全面上线。申英华解释说，尽管许多人都认为使用原有信息系统的连锁版本可能会保持应用的连续性，但从实用角度出发山东银座选择了再次招标。“一方面我们不希望IT厂商完全为了迎合我们的需求去进行开发，这样我们很难吸收其他同类企业的成功建设经验；另一方面，我们也希望在市场上找到一个最适合山东银座应用的连锁型信息系统。”

在应用连锁版本的信息系统的过程中，山东银座商城还陆续建立了内部流程管理、供应链管理等多个应用系统。而随着业务的不断扩张，山东银座现在13个分店遍布山东全省，各地市分店的供应链管理、财务管理和协同办公的复杂程度呈几何级数增长，这些相对独立的系统缺乏有效的统一联系，无法快捷、有效地处理日常经营中产生的海量信息数据。申英华表示，建设统一的网络信息管理平台已经迫在眉睫，急需提高信息沟通效率，实现各分店与总店之间的信息共享，做到各分部市场信息反馈的实时、同步，物流系统及时、合理的采购和配送，财务系统对资金流的准确掌控，以便总部的经营决策执行。

于是，从今年上半年开始，山东银座商城一体化信息管理平台的建设正式展开。目前，山东银座已经采用了浪潮NF500服务器，在济南之外的8个地市的8家分店进行部署，为实现信息联网、构建一体化管理平台奠定了基础。而从应用系统上看，山东银座已经着手进行财务管理系统的统一工作，建立一个统一的财务结算体系，实现资金支付的集中管理。“以往我们的资金控制中心还只是一个‘集中办公’的形式，即各分店的出纳来总部一起办公，使得总部对各分店的财务监控作用有限。现在，我们将把资金的控制权从各分店分离出来，各分店的营业收入性质不变，但这些资金的使用权则由总部来控制，各分店可以按预算申报支出，由总部统一支付，各分店不能再随意支配资金。这就类似于现在我国财政部的‘国库集中支付’建设，加强了总部的财务监控，减少财务漏洞，降低运营成本。”此外，统一的办公自动化体系以及供应链管理、库存管理、销售管理等系统建设也将在后续展开。

数据积累是重点

对于任何企业来说，数据信息都是其发展壮大的基础，而零售企业的数据的积累和应用更加重要。据介绍，目前我国零售企业的整体利润率不足10%，而当商品价格已经“降无可降”的情况下，只有降低成本才能增加企业利润。“数据的积累对于企业的销售预测非常重要。我们在日本考察的时候就发现，有的企业甚至有以往60年的销售数据积累，这就会让他们在预测某产品的销售状况时有更高的精度，精确的采购和最小的库存将大幅度降低企业的运营成本。”申英华表示，正是由于这些认识，山东银座在信息化建设初期就开始筹建数据库系统。

但由于经常更换不同IT厂商的数据库产品，山东银座在这一建设上走了许多弯路：初期自己开发进销存系统时，使用的是SQL Server数据库；到1999年更换信息系统后，使用的是Sybase的数据库产品；而2002年开始，在连锁经营的信息系统中，Oracle数据库则取代了以往的产品。这种频繁的更换主要是为了与应用系统配套使用，从而达到更好的效果，但这一过程无疑也带来了极大的浪费。“一方面，由于格式、存储标准等不同，有些历史数据的利用比较麻烦和繁琐，对我们的销售预测的帮助不够；另一方面，工作人员需要反复学习不同的数据库产品的操作应用，给我们的培训带来了极大的压力，目前我们每年的IT应用培训费就达到了几万元以上。”申英华表示，有了这样的教训，山东银座将在较长的时间内维持目前的数据库应用模式，并将在此基础上，构建一个真正的数据仓库，通过对数据的充分挖掘，为企业的销售决策带来更多的帮助。“数据是零售行业发展的基础。从目前我国各大零售企业看，还没有一家企业实现了通过对基础数据的开发和利用，对不同层级管理者提供个性化信息的目标。因此，通过信息技术充分发挥历史数据的作用，是我们目前的重点目标之一。”

IT建设从实用出发

尽管在商城开始筹建的时候，信息化建设就已经是重要内容，但这并不意味着山东银座在IT建设上是一个力求“更早、更快、更先进”的企业。“应该说，山东银座是一个对信息化非常重视的企业，但同时也是一个遵从实用主义的企业。”申英华解释说，公司领导层对信息化的重视让企业在IT建设上有着强大的驱动力，而无论是早期的建设，还是每年不少于1500万元的信息化投资，都是基于企业对信息化作用的认识。“要想在市场上立足，就必须面对激烈的竞争环境。例如，与国际零售巨头相比，本土零售行业具有地缘优势、文化优势等，但在供应链管理效率和管理流程控制等方面都存在巨大差距，集中表现之一就是本土零售企业的信息化水平远落后于国际零售巨头，据说沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼,甚至超过了联邦宇航局。对这种差距的认识也是我们IT建设的原动力之一。”

信息化非常重要，但信息化也需要与目前企业的经营和管理体系相结合才能发挥最大的效用。申英华认为，信息化必须为企业的经营和管理服务，决不能为了信息化而信息化，因此必须时刻依据当前以及未来一段时间内的管理需求和业务需求来开展信息化建设。“我们曾经在日本、美国一些大型零售企业考察过，他们的IT系统非常先进，管理上非常完善。但是，把他们的系统拿过来行不行呢？肯定不行，因为我们企业的管理水平和员工应用水平还达不到系统的要求，那么系统的应用效果就很难发挥出来，甚至从某种意义上会带来管理上的混乱。这也就是我们为什么在初期自己开发系统，到后来也是与软件厂商共同开发系统的原因——必须把当前业务情况和管理需求纳入到信息系统中。”正因为如此，边摸索边学习，从实用出发，不超前建设，已经成为了山东银座信息化建设的准则。

与IT厂商共同成长

谈到信息化心得，申英华认为，在信息化建设中IT厂商是一个必不可少的角色，因此希望与IT厂商有着良好的合作，实现双方的互利互助。山东银座与浪潮集团就是这样一个互相扶助，共同成长的例子。“由于都地处济南，企业转制的时间也相差不大，我们在发展过程中结成了战略合作伙伴关系，不仅仅只是买卖双方了，这也让我们用他们的产品放心，他们帮助我们建设也更上心。”据介绍，目前浪潮服务器占到了山东银座服务器总量的70%～80%，在公司总部和各分店都有着大量部署。

已经完成的山东银座一体化信息平台的服务器部署工作就是双方良好合作的例证。在山东银座提出了提高管理效能，降低运营成本的要求之后，浪潮提供了具备易用性、稳定可靠性、数据安全性以及良好扩展性的NF500服务器：远程系统监测、维护、管理和控制等功能解决了山东银座缺乏足够技术维护人员的难题；具有先进纠错技术的ECC DDR2内存，以及内存镜像、内存热备等高级内存容错功能，可以保障服务器长期不间断运行，确保前台业务的稳定性；支持网络冗余和负载均衡，增强了安全性，使分店之间及分店和总部之间的商业信息数据传输也处在安全防护之下；基于智能扩展技术，使山东银座能够轻松进行计算单元、存储单元、I/O单元的扩展，最大程度地保护了银座的初始购买投资。此外，浪潮还提供了双机热备方案进一步保障银座总店及分店对数据安全性的要求，并且依托浪潮在山东各地市的办事处，一旦出现问题，为银座商城各分店提供及时的服务，保证问题得到及时解决。目前，山东银座8个分店部署服务器已经有三个多月，各店经理们发现库存周期降低了，库存周转率大幅增加，降低了管理成本；总部统一采购、配送的货品从品种、价格到数量都比以前更对路，补货也更及时；总部对市场信息的了解更及时、准确，从而使决策更迅速、精准。

申英华表示，产品质量和服务能力是山东银座选型时的重要标准，而在长期合作中的相互了解、默契配合更是他们看重的因素，因此他也希望与更多的IT厂商有着密切的合作关系，推动双方共同进步。

扩展与整合并行

按照山东省在“十一五”期间对山东省商业集团的要求，山东银座商城股份有限公司力争在10年时间内在全国开设60～80家分店，因此从明年开始将进入一个大规模扩展时期。但在申英华看来，在统一的信息管理平台建立之后，分店的增加并不会对管理造成影响。“我们采取的策略是一边整合原有系统，建立公司统一的信息管理平台，一边扩展新店，新店的信息系统将直接纳入到公司的统一体系之中，实现集中管理的目标。”

在2006年，根据实际业务需求，山东银座信息化建设将主要包括三个方面：一是完善信息化的基础建设，其中数据仓库的建设将是重点内容，以此加强对企业的决策支持；二是根据集中管理的要求，推动一体化信息平台的建设，其中涵盖统一的资金结算中心、采配中心等建设，将以往分散于各分店的物流、信息流的控制统一归于总部管理和控制，提高整体管理效率；三是新建19家分店，逐个“复制”现有分店的信息系统，并纳入到总部统一管控的体系之中。

公 司 简 介

山东银座商城股份有限公司是一家拥有现代百货、大型综合超市、家居、便民超市等多业态的连锁型零售企业。目前在济南、泰安、滨州、东营、淄博、日照、滕州、临沂等地拥有 13 家大型综合商业设施及近 30 家银座便民超市，营业面积 40 多万平方米，2004 年实现销售收入46亿元，利税 2.5 亿元。 

历经 9 年的飞速发展，山东银座商城股份有限公司经营规模在山东同行业中名列前茅 , 银座品牌成为山东省著名商标，在全国亦具有较高的美誉度。公司所拥有的百货店、综合超市、家居、便民超市四种业态相互补充，相辅相承，形成了较强的综合优势。