购并活动是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，企业往往通过购并加强核心竞争力，保持并发展竞争优势，最终实现财富与价值的增加。然而在如潮的购并案例中，大多数企业因为购并计划无法实现或者购并后达不到购并公司预期的收益或效果而告失败。一些有实力的大企业因为购并失败而导致原有的竞争优势弱化或丧失，更为严重的是，由购并失败所引起的资源浪费及资源的低效率配置，会从总体上削弱其市场的竞争力，降低经济运行效率。因此，提高企业的购并成功率，实现资源优化配置，进而增强竞争优势，已是一个迫切需要解决的问题。
   妨碍购并成功既有企业自身的原因，又有企业外部的环境因素。因此，除了购并企业要在严谨的分析论证的基础上制定正确的战略并设计详细的购并计划，改善外部环境也是关键的一环，这样才更有利于成功实现购并，进而达到优化资源配置的目的。
   １、明晰企业产权。重组国有企业的所有权结构，在保持国家控股的条件下，降低国有股股权比例，同时规范政府行为，以行使市场监管职能为主，把经济活动的决策权真正交给企业，以市场选择代替行政控制，这样才能实现资源优化配置。
   ２、购并企业应加强自身核心竞争力，并把获取更强的竞争优势作为购并的战略目标。只有建立在核心竞争力基础之上的战略才能使购并活动保持持续的竞争优势，才可能通过购并对占有资源高效利用，尽快弥补其购并成本。
   ３、对目标公司进行详尽的审查。要从相关性、互补性等方面分析购并双方的优势与不足，包括资产质量、财务状况、经营管理、市场销售能力、技术潜力等方面，估计两公司之间可能产生的协同价值，并以此来决定购并公司所要支付的购并成本上限，还要确定对其他潜在收购者可能产生的协同价值。
   ４、购并后企业整合一定要采取循序渐进的态度来进行。在整合中界面问题的处理需要高层管理者具备韧性和启发式的领导艺术，否则会出现领导真空。因此双方领导层要周密策划，把两个企业的协调放在首位，共同确定优先目标。让双方能力强、管理经验丰富的管理者参加整合小组，以灵 活、同情、理解的方式处理好可能出现的抵触问题及其他整合难题。
   （１）制度与组织的整合。在不挫伤被购并企业原有员工的积极性的前提下尽量促进管理制度的整合，以便实现优势资源互补；将企业的组织结构调整为能够确保企业目标达到高效率、有弹性的系统。
   （２）企业经营的整合。购并双方要相互熟悉对方的经营管理控制系统和方法，同时注意取长补短，通过各方管理部门的最优组合形成更有效的经营管理系统。
   （３）文化的整合。文化整合通常在购并公司之间具有相似文化时才能顺利进行，而当公司之间文化差异较大时，每个公司都应该尊重对方的文化价值，而不应强行实现统一。
   ５、在购并后企业要加快经营整合进度，加速现金流动。这样既能增加价值，也可减少购并后第一年回报额的下降。
   ６、建立企业家的培训机制，提高企业家的管理素质及战略思维能力。企业家的能力决定了购并的规模极限及购并后的整合管理水平。强化企业家的经济管理知识的学习与经验交流，培养企业家的精神素养，将有利于提高购并活动的成功率，而不至于导致战略失误和购并后管理失控、效率低下，进而导致购并失败。
   ７、改善市场与法制环境，为企业购并提供一个良好的氛围。建立规范的中介机构，为企业购并提供高质量的服务；完善社会保障体系，解决企业购并所产生的人员安置问题；完善购并活动的各项配套措施，加强信息的流通、传递，以降低由于购并中信息不对称而产生的巨大的成本。
   综上分析可知，企业购并不仅复杂而且困难重重，但只要企业能保持自己的核心竞争力与一定的竞争优势，把握好购并的战略目标，并对整个购并过程进行系统考察与严格分析，同时加强购并环境的改善，购并成功的几率就会提高，达到优化资源配置的目的。